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第六章 企业超速成长 第一节 决胜千里之外

[更新时间]2007-08-03 14:11:47 [字数]6996

第六章    企业超速成长

 

  从事风险企业的中小企业,就像一个刚刚出生的孩子,它会一步步、一天天长大,成熟并取得成功。根据中小企业风险创业的特点,当风险企业开始研究和开发产品,这时他还处于种子期或婴儿期,而到了产品开发成功到转入大规模进行生产阶段,风险创业者为了实现产品的经济价值,就开始筹划成立企业,进行规模化的市场生产。此时企业还处于初创期限或少年阶段。而当风险创业和企业的经营已经逐步取得业绩,为了进一步的开发产品和加强营销时,则需要更多的“营养”——资金的投入,这时企业就到了扩张期或青年期阶段,这时企业的活力最旺盛,势力也最猛,因而是企业的超速成长时期,这时许多种子期或初创期没有的问题会逐渐出现,如营销跟不上,企业整体管理混乱,财务制度没有健全以及没有系统而全面的企业扩张计划等等。这些问题会令企业的创业者感到无所适从,以致于影响企业的成长和发展。而本章所论述的企业战咯管理,建立良好的财务制度以及如何进行资本经营这三项企业超速发展观念,无疑是风险企业家首先应掌握的。

第一节 决胜千里之外

一从军事到经济——战略

        什么是企业战略,是打仗布兵的方法吗?是,又不完是。企业中战略是面向未来的选择,与其说是一种企业管理方法,不如说是一种思维方法和价值观念,企业战略是风险企业在市场经济激烈竞争的环境下,在总结历史、调查现状,预测未来的基础上,全局性的谋划的方案,它是企业经营人员思想的体现,表现出一系列战略性决策的结果, 又是制定中长期计划的依据,一旦企业的战略一旦形成,那么企业的所有行为都将为之而动,为之而形成一种独特的企业“文化习惯”。战略是企业的理想,是企业的精神,世界的各著名公司都有自己的战略,例如日本松下公司的“集伏战略”,丰田公司的“反思战略”,我国四川长虹集团一贯奉行“根据地战略”、“独生子战略”、“制高点战略”等,桂林三金药业集团奉行“二年基础、三年改观、五年腾飞,上水平、创特色,走向世界”的十年发展战略。著名未来学家阿尔温·托夫勒曾就美国电话电报公司的咨询报告写成《企业必须面向未来》一书,在书中他强调:“对没有战略的企业来说,就是在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴雨中穿行,最后很可能迷失方向,即使飞机不坠毁,也不无耗尽燃料之忧,如果对于将来没有一个长期的明确的方向,对企业的未来形式没有一个指导方针,不管企业规模多大,地位多稳定都将在这场革命性的技术和经济大变革中先失去其生存条件。”

  把握战略的脉搏

       企业战略是企业高速发展的方案,指导人们实现某种根本趋势的行准则和目标,作为一个风险企业家,必须熟悉战略的脾性,才能更好地实施其战略管理措施。

战略的特性

     一般而言,战略具有下列五个基本特性:

1、 竞争性。战略是适应市场竞争的需要而产生的为了增强企业的竞争能力,适应能力和竞争形势而制定,竞争性因此成为战略的首要特征。

2、 全局性。即有关组织整体和全局的问题。企业战略的企业全局的对象其核心是研究企业发展全局的指导规律,那种从局部出发,只顾全局利益的打算不能列入企业战略之中,但是照顾眼光和战略思想,就是通观全局,掌握总体的平衡发展,考虑局部而不拘限于局部利益和眼前利益。

3、 长远性。战略是基于现实而对未来的选择,着眼点在未来,要在正确认识过去和现在的形式上,通过科学预见谋划未来的发展趋势,例如现代企业的评论活动诸如如何开发产品,市场开拓、改建工程,技术改造、人员培训等,往往都要发展才能完成或产生效果,所以战略要长远谋划反对行为短期化。

4、 层次性。又称系统性只是 系统是有层次的,企业作为一种组织,也是有层次的,有大系统,小系统之分,也有母系统,子系统分别相对应着不同层次的系统,就有不同的层次的战略,但是这种有层次的战略遵循下一段系统战略服从上一段系统战略的原则。

5、 灵活性。企业战略是在总结现实预测未来的基础上制定和实施的,促进世界是发展的,这也是永恒的,战略已制定,但战略的外部环境是发展变化的,未来存在许多不确定性,人的认识又是有局限性的,因此,战略一定要具有灵活性,一旦战略实施外部环境变了,那么无论设计的多么完美的战略也要随机而变,当然,战略又必须是相对稳定的,令夕改,就会失去指导作用,使人们无法适从。

战略的管理

战略只是一种思想,一种处事方法和价值观念,它是企业战略管理的一个首要条件,战略只有处于一个整体有序的状态,才能发挥作用,实现其目标,这就是企业战略管理,即对企业战略的制定和实施进行的管理,在更广泛的意义上来说,也是适用战略对整个企业进行的管理,其具体包括战略规划形成,制定和实施(包括评价)的过程。在这个过程中三个关键性因素穿于战略的管理之中,它们就是:

1、 战略管理家,战略管理家是指在战略管理过程承担直接责任的那些人,包括董事会和最高管理层的人员,在风险企业中,是那些险企业家,他们要在其下层的帮助下从事战略科研,战略规划实施,并对企业战略和目标的展现直接负责,根据我国《公司法》规定,董事会有“决定公司的经营计划和投资方案”的权力,这就表明它有企业战略管理之责,董事会在战略管理方面有三项任务:(1)通过其特设委员会监测公司内外发展情况,引起高层管理者的注意;(2)对高层管理者的建议,决定和活动进行评审,提出建议或备选方案;(3)主动向高层管理者提出有关公司经营范围和战略方案的意见以供考虑。企业的最高管理层包括董事会、董事、总经理、常务副总经理等。

2、 战略经营单位,战略经营单位指企业的事业部。它们在日常生产经营活动中要相当大的自主经营权,直接参与竞争,因此,它们应当在公司总体战略和目标的约束下,制定战略经营单位,在建设事业部的企业,个别部门、单位(如分厂)也可被视为战略经营单位。

3、 战略性思维,市场经济风云变幻,险象丛生,风险企业家站在公司的总体战略设想的高度来制定决策和实施管理,对改变的市场环境灵活应付,给企业带来长期的效益,战略性思维主要有以下几个方面:其一,树立全局意识,是一包含着若干子系统的母系统。各系统之间必然会出现各种各样的问题,在战略管理过程中,就要按照全局意识处理这些问题,协调各方关系,实现整体优化,使1+1>2。另外,还要注意处理与环境方向的关系。这里的环境指系统的外的所有因素。

其二,树立超前意识,管理者必须具有敏捷的发展眼光,提早做出准备,争取主动,所以有超前意识为战略的本质和灵魂,另外,超前意识中还包含有长远意识的思考,超前也意味着要做长远打算。

其三,树立创新意识,古人用兵讲究出奇制胜,风险企业管理也强调奇,“奇”就是创新,企业的产品,要经常推陈出新,因契约制定战略时,一定要研究竞争形势和主要竞争对手可能的反应,出其不意,以新奇取胜。

其四,树立人本意识,人民群众是历史的主人,人民群众创造了历史,商业活动中,人乃战略管理之本,战略管理应树立以人为本的意识,善于走群众路线,调动广大员工的积极性。

其五,树立脚点权变意识,战略管理是一门科学,在规则和实施过程中,要树立实事求是、解放思想的思维,一切都要从实际出发,具体情况具体分析,机动灵活地处理问题,且不可有“资本主义”的思想,机械照搬他人的经验或教训。

       以上五种战略性思维是主要的几种,对于风险企业家而言,还应积极学习和探索,逐渐摸索出一套适合自己企业的管理思想。

运筹帷幄之间

       知己知彼,才能百战百胜,企业经营战略的做出,必须对历史和现状有大体上的清晰认识,才能形成长远性,全局性的发展方案,战略的调研只 是战略形成的第一步。

       对战略制定有影响的因素无非是风险企业自身和外部因素,进行战略调研的思路可以参考这两方面进行,当然也可以综合这两方面考虑。这里给经营者提供如下几点的思路。

       对战略环境进行调研,可先从宏观环境进行考察,主要考察和预测这些因素对产业产生什么影响,从中发现企业未来的机会和威胁,以便制定战略有捕捉机会而避开威胁,实现所期望的目标。宏观环境和调研可从政治法律、经济、社会、文化、科学技术等方面进行考察。例如国家现阶段的经济政策是什么,将左右企业发展的难易程度。

        对企业战略环境的调研,应该分析其主要环境,目的有三:一是从产业看,企业未来有那些机遇和威胁,二是考察企业的竞争地位,发现其优劣势,三是注视企业发展前景,以便重审企业经营方计。对企业环境和分析可从以下几个方面考察:从产业状况方面调查产业性质、产业内企业的数量和规模分布,在国民经济中的地位和作用以及产业的发展阶段。从市场状况方面,调查顾客的需求的性质,市场数量及趋势,企业系统的状况方面促销手段及生产要素的供应情况,从竞争状况方面,调查市场中的基本竞竟力量以及竞争对手的状况。

       对企业战略环境的调研,还必须剖析企业自身的状况。以回答“企业能做些什么”对企业状况的调研,应该考虑以下几个问题:资源条件(包括人力、物力、财力、技术、组织、信息、自然条件等方面),能力情况(包括竞争能力、适应能力、营销能力、生产能力、综合开发能力,财务能力、综合管理能力等),文化、业绩和问题调研。

      战略的规划

     对企业内外环境进行调研,就可以通过调研报告确定企业的经营思想,范围、方针和目标以及战略管理。下面这一商业案例便很好地说明了战略规划的整个过程。

       美国控数据公司(简称CDC)创立于二战期间,其主要研究和生产科学用大型计算机,主要顾客是军工部门研究部门,而在50年代,IBM已经占领了计算机工业的主要市场,CDC在这种情况下,制定了较好的战略,及时抓住了商机,并占领了科学用计算机市场,取得了巨大的成功。

        CDC在进行战略规划时,首先明确了其战略发展的总目标,制造世界上功率最大的计算机。但当时IBM在通用计算机方面已取消得优势地位。过去与军方关系密切,如果进一步与军方合作,开发科学运算用大型计算机,那么军事部门都是很好的市场,虽然当时市场并不大,但决策者诸瑞斯认为其能很快扩大。于是,经过了充分调研之后,果断地规划了其战略。

       总目标:(1)创造世界上最大型计算机;(2)占领科学运算用计算机市场。

      产业环境分析:(1)主要威胁来自IBM;(2)弱点是研究费用、软件和服务、推销力量; 3)长处是研制科学用计算机有较丰富的经验。克瑞是最优秀的设计人才,并且公司还拥有一批能干的工程师;(4)机会,60年代办的,尚未将其研究扩展到科学运算用计算机,科学市场的特殊优点是科学家最喜欢由自己独创程序,因此所需软件很少。

       战略规划:(1)限于资金不够雄厚规模还不够大,因而采取集中式样的策略以打开独特的市场局面;(2)不搞软件,不搞数据处理,不搞计算机程序业务,以减少推销费及其他开支;(3)围绕关键人物克瑞来组织队伍进行公关和安排工作。

       通过一系列的战略规划活动,公司的发展取得了巨大成功,奠定了“科学市场”上的霸主地位。

3、战略的选择

企业的战略可根据不同情况分成不同的类型,把握企业战略的分类可以使我们有意识地选择适合本企业的发展战略,对企业总体战略,实务界和理论界一般按照其经营方向来分,大体分为扩展型、稳定型和紧缩型三类。这种分类方法实际上把企业当作一个人,或向前迈进,或原地不动或向后退步。扩张型战略又称成长战略、发展战略,是最广泛采用的总体战略,旨在扩大规模、增加生产量和销售量,提高盈利水平等,使企业日益兴旺发达。稳定型战略也是较普遍采用的战略,旨在维持现状,或等待时机,再图扩张。而紧缩型战略则同扩张型战略恰好相反,它是在外部环境对企业不利,企业面临严重困难时,所不得不采用的向后退却的整体战略。显然,它对于企业没有吸引力。但是在逆境中的风险企业如能及时退却,则可减少损失,以免全军覆没。

另外,对于企业战略的选择,下列几个思路可供风险企业借鉴。

(1)  不同产业环境中的企业战略选择

         对于处于分散型产业中的企业,由于这些产业的市场近似于完全竞争市场,各企业的实力均较为均衡。不存在能左右整个产业活动的市场领先者。如农业、养殖业、农副产品加工和经营,商品零售业、饮食服务业、修配服务业、简易的木材和金属加工业等,这些企业战略选择的基本应是对付分散,例如采用实行集中化的竞争战略,实行与其创始企业联合的战略、实行依附大企业的战略等。

        对于处于早期产业中的企业,由于其处于开发和成长阶段,如70年代出现的电子游戏、先导纤维等。就是美国当时的早期产业。这些产业中的风险企业家有三种可供选择的战略,即继续单纯发展,同其他企业联合发展,给别的企业以许可证让它发展,自己则退出。这三种战略选择取决于经营者有无继续追加投资的可能和障碍的高低。

        对于处于成熟产业中的企业。在成长阶段后期,由于激烈竞争的后果,产业中出现合并低潮,于是成熟阶段的产业多由为数不多的大公司组成,且出现了战略群体或集团。在这个阶段,成熟产业是在“既竞争,又联合”的形势下发展,生产能力的控制经常失败,价格战也经常发生,兼并潮连续不断,其经营环境险象丛生,在这个阶段,实力强大的企业多采取战略维持其地位,而对于一般企业,则抽资战略化再投资金更如些。

        对于处于衰退产业中的企业,这些企业可采取趁机占领市场战略、选择性收缩战略、放弃或迅速撤退的战略,具体如何规划,需考虑以下因素:(1)产业结构特征是否有利;(2)企业有无竞争优势;(3)企业留在本产业中的战略需要。

对于处于全球产业中的企业,由于其经营环境处于全球范围,参与的是国际化的竞争,可供选择的战略有四种:(1)全面参与全球性战略;(2)全球性集中,即面向全球,但集中于那些细分市场。(3)国家性集中,即集中于某些国家;(4)选择受到保护的局部市场。

(2)  不同规模企业的战略选择

企业的经营规模有大、中、小之分,实力各异,因而面临的战略选择亦不同。

对于大中型企业,由于其在资金、市场占有额、人才、技术等方面的优势,所以大多数的经营战略采用多样化和一体化经营战略,而对于小型企业,其在上述方面均不如大企业,但是其组织简单、决策快、生产经营机动灵活。其成败几乎完全取决于风险企业家的个人能力,根据上述特点,小企业可采取以下几类战略:

(1)  集中化战略,集中化又称“小而专,小而精”战略,小企业实力弱,不可能进行多样化经营战略,但可以集中力量经营某些特定的产品和细分市场。

(2)  高科技型战略,在高新技术领域,企业小型化是一种趋势,利用风险投资,由掌握高新科技的人才组成小企业,例如近年来中关村出现的诸多小企业就是这种方式。

(3)  经营特色战略,小企业可根据当地或特定的顾客存在群的特定需要,使自己的产品或服务具有不俗特色而与大企业分市场。

(4)  寻找空隙战略,小企业可利用自己灵活机动的特点,不正面与大企业交锋,而是进入大企业不愿涉足的市场进行开拓发展。

(5)  承包经营战略,小企业可以依附于大企业,为其进行服务,成为其加工承包单位。

另外,小企业还可以采取互相联合的战略,取长补短,共同开发市场、求职得生存和发展。

《做一个风险新贵》

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