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海尔案例:倒逼协同机制

[更新时间]2011-05-17 13:57:29 [字数]827
      倒逼协同机制

    张瑞敏:从本质上讲,怎样利用互联网,做到虚实网融合,只用虚网卖东西比不上实网的优势,虚网用来收集客户的需求和提升客户的粘度,营销要虚实网结合。

  从内部讲,为因应流程再造,我们颠覆了组织结构。以前是外企有个好方法,中国企业照着学,现在这个“倒三角”照着谁学?是有些像GE,可是GE的矩阵式是正三角,我这个是倒三角。正三角是领导控制员工;倒三角是领导提供资源,能不能做成,怎么去做?在今天来讲还一直在不断尝试中。

    海尔“自主经营体”有三个要素:端到端、同一目标、“倒逼”体系。倒逼机制,通过一段运行,形成一个可持续的、积极主动的机制或者运行的流程?

      我们所说的倒逼不是责任的对抗,而是资源置换。所谓资源置换,就是围绕满足客户需求这一目标,在组织内部从销售、研发、财务等部门由上而下倒逼资源.销售与设计研发部门之间互相推诿的事情肯定是有的,每个人会建立一个壁垒。如果你要“逼”我,我会想出各种理由推诿,这是一种相互之间的博弈,就像诺贝尔奖得主纳什提出的“均衡论”,你有政策,他有对策。

  但是还有一种更可怕的情况,就是你也没有这个本事,我也没有这个本事,咱们两个共同协调把指标降下来。这就是形成内部对抗。我们现在采取的方式就是鼓励组织内部做“样板”,“样板”肯定会存在问题,肯定有不成熟的地方,不一定能形成可以复制的模式,即使最终失败了都没关系,这本身对大局也不会影响太大。换句话说这好比是中国的铁路一样,慢车道你先跑了,我另外再修一个动车道,修起来以后我可以替代慢车道。实际上,我们应该都被用户逼着。都被用户逼着,就是同一方向同一目标了。

    内部可以通过样板来做,那么上下游企业愿不愿意与海尔一起运转,您又是怎样做的?

《颠覆----后发者路径》

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