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关联案例:格兰仕的产品选择与成本战略

[更新时间]2008-08-31 23:42:24 [字数]3778

关联案例:格兰仕的产品选择与成本战略

参考资料:

·《21世纪商业评论》20065 总第21 《格兰仕走不出的“红海”》

·《赢周刊》 200517 《格兰仕:决策就是直觉》

·《证券日报》2007914 《解析格兰仕:如何由“屠夫”变成“凤凰”》

格兰仕企业网站:http://www.glanz.com.cn



格兰仕创建于1978年,中国的改革元年。之后的16年里,都是一家生产羽绒制品的乡镇厂。但今天,格兰仕的介绍是“全球最大的微波炉生产商”,它无愧于这个称号,因为世界上每三台微波炉中就有一台是格兰仕生产的。从这个最简短的企业介绍中我们就能发现“找对产品”对格兰仕来说,对众多的从一张白纸起步的中国企业来说,都是一个最关键的战略选择。

 

格兰仕进入微波炉市场可谓“适逢其时”。1947年,美国人斯宾塞发明了微波炉。1991年,正是微波炉这一商品从实验室和早期的小批量生产向大规模生产转化的前夕。这一年,格兰仕的创始人梁庆德,人称“德叔”,在日本第一次看到了这个“高科技产品”,并决定将当时的服装企业转变为一家微波炉生产企业。在那时,将价值8000多万元,年利润800多万元的羽绒生产线撤下,改做这么在国内只有四家企业能做的“新奇玩意”,不能不说是一场赌博。正如披露这一细节的报道标题所提示的,这个关键的战略决策很大程度上就是靠直觉做出的。而在这种貌似神来之笔的直觉后面是“德叔”的一句接近常识的话:“越是希货就越有做头。”

 

和转向“希货”微波炉这一重大决策类似,格兰仕的另一战略决策也是凭直觉做出的。“德叔”在一次商场考察中发现一对年轻夫妇,他们反复看了微波炉但就是无法下决心购买,“德叔”走上前去询问原因,对方说微波炉是好东西,但价格实在太高,如果买了自己半个月的生活费就报销了。凭着这样的“现场调查”和过去生产羽绒服的经验,德叔的直觉是:扩大生产规模,把价格降下去,然后靠低价格成倍地扩张市场,消化掉庞大的生产能力。

 

这就是格兰仕得以光速成长并最终成为“全球最大的微波炉生产商”的核心战略,在管理学上,这种靠“直觉”做出的选择无疑暗合了被称为“总成本领先战略”——企业在某一行业领域中使产品成本低于竞争对手而取得的领先地位的一种战略。总成本领先战略的核心与目标是:尽一切可能降低成本,做到在相同的价格条件下,产品的质量和附加值较高,或在相同的质量条件下,价格较低。这种领先优势能使企业取得较多的利润用于再投资,保持和扩大领先地位。

 

判断哪家企业采用了这种战略的方法比较简单,任何一个首先挑起“价格战”的企业基本上就是“总成本领先”的信徒。因为具有成本优势,它们对于降价有着天然的偏好,和创造市场需求相比,和保持客户忠诚度相比,和提升客户体验相比,价格更象一把无往不利的“屠刀”,可以快速地整合供给方的资源。价格战也是一个能够让你在较短的时间内实现市场份额急剧增大,同时让对手的市场萎缩的有力工具。通过挥舞“价格屠刀”,格兰仕如愿以偿,在“清理门户”的过程中,格兰仕得以不断排挤市场上的二三线品牌,为自己创造更大的市场空间,建立起了老大的地位。从1993年格兰仕确立“成本领先”战略,1995年格兰仕以25.1%的全国市场占有率一跃而为市场领导者,然后每一年都有着惊人的增长,2001年达到国内市场占有率70%。凭借总成本领先的优势,规模每上一个台阶就大幅降价,不断地提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时,格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下;规模达到300万台时,格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。至今,格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模,1200万台产量以下的企业,就不得不面临亏损,即多生产一台,就多亏损一台。

 

利用价格战扩大市场份额,再以比对手更大的生产规模继续在成本上领先,当格兰仕在这条道路上一路狂奔的时候,本来就只处于孕育期的国内市场虽然在“高端产品平民化”的价格战中自然扩张了,但这种类似于“旧时王谢堂前燕,飞入寻常百姓家”的需求的增长是市场在“高端用户”的示范效应下逐步扩大的。这种示范效应需要时间和消费者之间的自发沟通,它所能“刺激”需求、扩大市场的速度远远不能和生产能力的飞速提升匹配。当国内市场趋于饱和,格兰仕的庞大的生产能力把它推向了国际市场。在缺乏国际市场的品牌优势和销售渠道的前提下,格兰仕把自己的“生产能力”优势发挥到了极致,不惜以最低的利润率为其他国际企业做贴牌加工。用格兰仕自己的话来说,是将自己的“棒槌”主动嵌入到国际企业的“哑铃”中实现合作[1]。这种策略造成的后果是,十余年的时间里,先后有18家企业退出了“微波炉”这个竞争惨烈的市场;在格兰仕的价格摧毁之下,微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高行业之一。强大的规模壁垒令众多有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗,就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对持续的亏损,也不得不做出调整,有计划的撤出微波炉行业。

 

格兰仕的故事并不是一家企业的故事,而是众多的中国企业的代表。电视机生产商“长虹”就是另外一个战线上的“价格屠夫”;神舟电脑被称为计算机行业的“价格屠夫”;在纺织、服装、鞋帽、箱包……等多个行业,都能找到这些“总成本领先”战略的追随者,也可以说,“中国制造”正是在这样的战略下成为了全球不可忽视的现象。“成本领先”的企业战略帮助构筑起了最早的“中国梦”。

 

但是,就在格兰仕终于坐到了全球第一的生产规模的位置上的时候,环顾四周,却发现当扩大规模降低成本的道路走到了最辉煌的时候,也就是到了顶点的时候。从2005年以来,格兰仕开始在“生产规模第一”的光环下寻找下一步的战略。但是无论是当时看好的空调还是现在进军的“小家电”,格兰仕的新尝试都不能做到复制过去的辉煌。而在老本行微波炉市场中,以下的一些事实也许能够提示为什么过去无往不利的“价格战”开始失效:

n         根据赛诺公司对中国6城市1656户消费者进行的调查结果,与发达国家使用微波炉家庭的比例高达90%形成鲜明对比的是,90%的中国用户经常使用微波炉,但60%以上的消费者还是主要用于加热饭菜;

n         2005年中国国内微波炉市场的研究报告》显示,2005年国内微波炉的销售总量为677万台,比2004年仅仅上升1.2%。在大城市中,只有上海的微波炉家庭普及率达到60%以上,北京和广州等地均在30%左右,其他城市则更低;

n         根据国外微波炉的使用调查,通常十二年是微波炉的自然更新换代周期。对于最早期拥有微波炉的中国家庭来说,应该有一批“二次消费”者开始更新,但是市场上并没有出现这样的需求浪潮。

 

以上事实可能在提醒我们把目光从产能、从价格、从产品上稍做转移。那就是,与微波炉这一“希货”的生产扩张不成匹配的,是始终处于自发成长状态的需求,这一需求从来没有超越“快速加热饭菜”这一最基本的功能,配套的微波食品在中国也从来没有成为气候或人们的“优质生活”的一部分。因此微波炉也一直就是中国家庭中可有可无的“消费品”,即使它的价格已经从“奢侈品”降到了“必需品”,但是它的功效却没有让用户感受到“必需”。这也解释了为什么格兰仕在2005年决心要将微波炉推向中国的二、三线城市但并未取得更好的成绩。

 

或许,是时候来检视一下“总成本战略”的成功是否存在某些先决条件?比如,这种战略必须选择一个刚出现的“希货”,这一“希货”因为其方便性和实用性在普及过程中不会遭遇需求培育的困难,简言之,只要人们一接触到就会自然地促发消费需求。它在制造上其工艺不会很复杂,因此在新产品的研制上不至于形成过大的障碍而容易造成各个生产商之间的规模竞技;最后,企业必须得在一个恰当的时机,比如该产品的需求半径正在急速扩大的时期切入,只有满足了以上这些条件,“总成本领先”战略才能一马平川地带领企业迅速通过成长期,快速做大做强。

 

如果我们不是那么“自然地”忽略需求的变化路径的话,如果我们始终把“交换”的两头:需求和供给,作为不可缺少的两方来看待的话,我们就可以在“总成本领先”的战略图下勾勒出和它匹配的需求发展的路径。如下:

 

 

或许对上图的完整理解,才是我们可以走出“产品中心”这一“地心说”的第一步。



[1] 注:只扩大生产能力,放弃前端的品牌塑造和后端的研发被称为“棒槌”;而发展前端的品牌影响和后端的新产品研制,将生产过程外包就形成了“哑铃”。

《新管理》

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