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关联案例:联想的品牌突围之路

[更新时间]2008-09-02 16:51:08 [字数]4625

关联案例:联想的品牌突围之路

参考资料:

l          《联想风云》凌志军 200511 中信出版社

l          《再造宏基》施正荣 19968 上海远东出版社

l          CCTV2《对话》栏目 联想——品牌突围 2003525

l         联想盘点2007年:国际化初战告捷 联想集团自身提供资料

l         联想:500强插班生 《周末画报》2008823 505



联想,1984年由“中国科学院计算所”的职工柳传志创立,至200551,联想正式宣布收购IBM全球PC业务成功,一个传奇(联想的原英文名“Legend”的直译就是传奇)已经显形初露。这是中国三十年企业史中被报道最多的案例之一,很大程度上这个企业的道路就是中国企业对市场、对管理的理解的缩影。而我们对这个案例更感兴趣的还在于联想所选择的道路。联想的主营产品——计算机,本来也是和我们的上一个“关联案例”中的“微波炉”一样,是一个“希货”,并且联想创立之时也正处于这个“希货”在全球范围内突破实验室向批量化生产的前夕。但是,联想没有“自然而然地”和格兰仕走上同一条“总成本领先”的道路,虽然在联想的企业历史中,的确有一部分是与格兰仕相当重合的“价格战”打市场;但是至少到现在为止联想还没有成为全球计算机的“代工工厂”——靠贴牌和扩大生产规模在全球产业链上占据一席之地。它的“国际化”没有走那条看似最容易的道路,反而以“蛇吞象”的方式斥巨资收购了比其原有品牌更高端,也更有国际影响的IBM PC部门。到今天为止,这一冒险还在进行。这个“传奇”还没有落幕。

当联想在2003年为了向“国际化”转型而放弃了使用了16年并有着广泛的国内认知的品牌“Legend”的时候,该企业的两代掌门人不约而同地把这个转变称为“品牌突围”。品牌被提到了前所未有的高度上。显然,联想和同时期的其他中国企业相比,有着更强的品牌意识。这种意识并不是从第一天就有的,而是在联想与其他国际品牌在中国本土作战的常年商战中逐步摸索到的。

用联想自己的总结来说,联想品牌的发展经历着三个非常重要的品牌时期,第一个阶段是“计算所”品牌时期,这一阶段从1984年联想成立,到联想拥有“Legend”这一品牌;第二个阶段是“Legend”时期,从香港联想的成立到2003428 日,这是一个漫长、且联想高速发展的品牌历史时期;“LENOVO”新标识的发布,揭开了联想新品牌发展的第三个历史时期。

联想在创业初期还没有品牌概念。而从“计算所公司”这一称号就可以看出早期的联想是在“如何取得用户信任”、“如何与其他攒机器的分开”等实际问题中用“出身”给自己贴了个最朴实的标签。这个过程可以说是非常原始非常自发的,甚至没有费力去取一个好听的名字。19852月在中关村十字街头树起一块路牌“技术先进、质量可靠、价格合理、信守合同”。这块路牌上面没有企业的名称,却很好地回答了:为什么要到我这里买东西。可以说,这个阶段的联想还没有品牌意识,只有销售意识。

1988623,香港联想开业。198911月联想集团公司成立,同期电视上出现了“人类失去联想,世界将会怎样”,这一“大气”的广告语很快地树立起了“联想”的知名度,也构成了联想给消费者的第一印象——这是一家胸怀大志的企业。从此联想开始频频出现中国企业管理教学案例上。这和它造成的这个不凡的“第一印象”不无关系。而横亘在理想和现实之间的是生存之战,这不是一句好听的广告语就能全部解决的问题。联想的“杀手锏”很快也体现在价格上,“总成本领先”战略对联想同样奏效了。1996年成为中国电脑史上的一个里程碑,联想产品连续四次大降价,"万元奔腾"使得联想第一次市场占有率中国第一。联想的理念是让中国人用得起电脑,推出了面向家庭用户的联想1+1家用电脑,通过"联想电脑快车""1+1"暑期大培训等活动普及电脑知识等一系列品牌活动使得"联想"这一品牌知名度在中国迅速提升。

联想和格兰仕的不同也在这一时期体现出来了。联想不仅利用降价在本土很快占领了“洋品牌”顾及不到的市场,而且,联想对“洋品牌”的学习也几乎到了无孔不入的程度。其中最主要的就是对其上游——惠普的学习,这一点惠普和联想都没有隐瞒,一个细节是连联想的员工标牌的设计都是仿造惠普的。在这种学习中,联想的最大收益就是对如何“做市场”的理解和如何搭建行之有效的销售模式。

和大多数的中国企业一样,联想对品牌拓展的理解首先也体现在大量的广告上,不惜选用当时最红的明星进行代言,并采用多种广告组合(平面媒体+电视+路牌),这种被称为“海陆空”的多方位广告轰炸也是相当多的中国企业所理解的“整合营销”——用柳总的话来说就是“大把花钱”、“能叫唤”。同时,利用代理商迅速将渠道铺到全国。向代理商展示其强大的市场投入,与当地的“销售伙伴”形成利益共同体,通常这些伙伴拥有当地最好的电子消费市场的柜台资源和相对强大的售后服务能力。联想的渠道战略成为当时取胜的法宝,可以说到现在为止都深植在联想的基因里。其“二代掌门人”杨元庆就是在那个时候,以大刀阔斧的“渠道销售策略”迅速改变了当时还占70%销量的直销策略,快速地“将市场做大”。渠道策略就是利用和销售量直接关联的“返点”等政策确保代理商们卖得越多、赚得越多,这样代理商更倾向以低价迅速出货,对销量的关注几乎可以抑制对单机利润的关注;而且,利用这个策略,最有能力的当地代理只要代理了联想,势必会挤占对其他品牌的“进货”,也就是说,消费者在“买卖发生点”上更多地接触到了联想而不是别的品牌,依靠这种对渠道的“独占”和“分成”联想具备了消化不断扩大的生产规模的能力。在这一点上,参与2003525《对话》节目的刘克丽女士没有说错:“联想对中国的信息产业的贡献是渠道的打造,中国能年产一百万个人电脑,两百万个人电脑,三百万个人电脑的公司大有人在,而能卖出去的只有联想。”

和格兰仕相比,联想是幸运的。因为计算机行业比微波炉行业有着更强的创新驱动力,这不仅体现在计算机产品推陈出新的速度和能力都和微波炉不可同日而语,而且,这个市场也广阔很多,联想、IBM或任何一家企业都不能轻易地成为王者。竞争也带来了整个行业的管理智慧。就在联想因为各种因缘际会选择了“贸工技”,而不是“技工贸”的发展道路的时候,比联想提前一步起飞的台湾计算机制造商宏基则正在思考“做全球代工工厂”的利弊。20世纪90年代由宏基率先提出的“微笑曲线”明确地指出:在整个个人电脑的产业链里,上游的CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加价值,而处在中游的组装生产等工序则利润空间最小。这其实就是从“产品为王”到“品牌为王”的全球经济转移中体现在电脑行业的一个侧面。而这个“微笑曲线”的提出让联想下定决心要持续发展、提升和经营自己的品牌,不能只依靠中国的加工能力把整条产业链上最有价值的部分拱手让人。

这是从“Legend”到“LENOVO”的又一次品牌突围,这也是联想国际化的起点。在这次突围中,联想能感受到,过去采用“空军轰炸”配合“步兵突进”而出现的品牌空心化问题。柳总在《对话》节目中谈到:“我们做品牌的时间还很短,方法也很初级。”虽然广告加渠道的策略配合价格战能够在某一时期取得相当高的市场份额,但都没有达到那句判断“品牌魔力”是否存在的论断——只要给我品牌,我就可以重塑一切。

当联想利用资本运作收购了ThinkPad之后,品牌的矛盾被提上了桌面。广大的国际客户,尤其是商用客户,它们认同ThinkPad的内涵,是因为ThinkPad以其长期的严肃外观设计、稳定的品质、深植于内的创新能力和专门化服务很好地诠释了这一内涵,这就不难解释为什么他们能保持品牌忠诚度。他们是否会认同LENOVOIdeaPad?这是“LENOVO ”时期联想必须解决的问题。尤其是在后IBM时代,联想还要与之竞争的是具有强大品牌魔力的“苹果”。“苹果”依靠IPOD恢复元气,并在PC市场上卷土重来。而“拥有苹果”几乎可以称为“苹果迷”们的“信仰”,他们不惜为了“苹果”而放弃与WINDOWS的兼容,不惜嘲笑非“苹果”用户为循规蹈矩的“书呆子”,也不惜忍受“苹果”的种种奇异的不方便之处并以此为傲。和联想品牌的“高不成、低不就”相比,“苹果”的确能够激发出“我就是无以伦比”的独特感受。当“苹果”推出的美国本土广告中把MacAir从普通快件信封中抽出,以此重新定义了笔记本的“超薄”的时候,据称看到此广告的联想工程师马上用最新的ThinkPad X300做了实验,发现ThinkPad X300也可以放进快件信封才长出一口气。其实这个故事只证明了联想还是不大明白打动ThinkPad用户的是什么,他们并不一定会被“超薄”所感动,也不一定认为有一个可以360°旋转的屏幕就很酷,他们要的可能是别的,比如稳定性、比如信赖感、比如职业化。而联想是否找到好方法,或者有了好创意与这部分ThinkPad主流客户形成沟通的正反馈?

从联想高调宣布国际化以来,我们看到了一个中国企业如何努力地从人员上、组织结构上、文化上向一个国际企业靠拢,我们也看到了联想投入在供应链整合上的精力和成绩,但是,如何延续一个本来健康的国际品牌,让联想对IBM ThinkPad品牌的高成本收购产生持续的客户忠诚却是一道更难回答的题目。

200711月,联想财报显示第二季度营收高达44亿美元,营业额增长20%,电脑销量同比增长23%,高于行业15.7%的平均增长水平。在重头的笔记本市场上,联想发货量同比增长了42%。至此,联想连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利。2008年,联想以排名499的成绩跻身财富全球500强,被称为五百强中的“插班生”。这可能预示着联想已经在学习如何塑造一个真正的国际品牌。但值得关注的消息还包括,20082月,联想通过其欧洲总裁宣布将停止电脑外包生产。目前的联想台式机及笔记本现在都还有一定比例的代工,但未来的目标是全球销售的联想牌的电脑全部由自己的工厂来生产。或许这是联想重新转向以“规模生产”创造成本优势的前兆?与此同时联想还在尽力希望把它在中国市场上积累的“关系型”和“交易型”销售方法复制到全球,这一复制在欧洲和印度得到了前期的成功,而在其他地区的进展不大。

如果说联想在成功收购IBM PC的时候就书写了一个传奇。那么我们更有兴趣看到这个传奇如何才能被续写——在这个“品牌为王”的时代,这种续写也必然会从联想品牌的突围中体现出来。

《新管理》

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