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关联案例:“新经济”中有着良好创意的企业破产分析

[更新时间]2008-09-05 17:32:23 [字数]4430

关联案例:“新经济”中有着良好创意的企业破产分析

参考资料:

l          :美国远程教育的前车之鉴》原载《中国远程教育(综合)》日期2005年第4 作者:程星

l          《网络大学沉浮录》来源:网络 日期: 20020806 作者:邹永强

l          DEN Is A Hollywood-Style Cautionary Tale From Forbes August 15 2000,by Amy Doan

l          《环球电讯以光速破产》来源《三联生活周刊》日期2002-03-01 10:42 作者:邹剑宇、吴晓东

世界在发生变化,我们有可能在今天的条件下以和过去不同的方式来构建有史以来最有生命力的组织。这个召唤在过去二十年里屡屡降临到有“创业冲动”的人群中,反映在他们的行为中。但是,成功者是少数,他们中的多数贡献出的是失败案例。但这不说明他们的冲动是错误的,他们的创意不够伟大,甚至,下面我们将看到的破产也未必是对这些的尝试的最后定论,而只是,过程之一。

 

对我们来说,如果能够用“客户价值”的标准来衡量这些企业,并指出它们未能成功的原因,可能意味着我们的确找到了好的“指标”。

 

创意一:“常春藤”学校的远程教育

 

典型案例:Fathom.com

 

失败经过:FATHOM CONSORTIUM20003月由哥伦比亚大学、伦敦经济学院、芝加哥大学、纽约公立图书馆和其他培训、继续教育和终身教育机构建立。2003年初,哥大宣布抽回资金,这项商学结合的代价昂贵的实验亦黯然收场。在FATHOM背后的,其实还有一长串的由著名大学变身的远程教育中心名单,其中,西部州长大学(Western Governor`s University)这个筹办最久、名气最大的号称网上大学中的旗舰于2001年声势浩大地开张后预计首期招生五千名,结果只收了十名学生。

 

访问Fathom.com,你会发现一批关于莎士比亚的在线课程。你可以注册学习美国电影学院提供的“现代电影对莎士比亚剧本的改编”,或者哥伦比亚商学院老师讲授的“莎士比亚与管理”课程。当然,你还可以参加由Woods Hole海洋学协会的科学家组织的“生物声学:鲸类动物与声音导航”的讨论。或者如果你对公共政策更感兴趣,你可以注册参加由剑桥大学出版社、哥伦比亚大学和芝加哥大学的专家主持的“美国的死刑制度”的讨论。

 

更重要的是,这一切全部都免费。

 

需求分析:人们对教育的需求是明显的,这从家长们在筹备要一个孩子的时候就开始为他/她储备教育基金就可见一斑。“精英教育”需要花费一个中产阶级家庭不小的财产比例说明这种教育的需求和市场价值都是被广泛接受的。但是,这是否就等于当你把“常春藤”学校的师资和课本免费地放到网络上的时候,人们就会趋之若骛?很可能,越是“精英”的教育资源,就越不能简化为教学幻灯片和有名气的教授点评,而是把这些因素放到同一空间后发生的“化学反应”——那种“常春藤”里由教授、同学、讲座、小组讨论、图书馆等等综合在一起形成的“名校气氛”。而昂贵的学费恰恰说明了这种“名校氛围”的构建之昂贵和进行批量化复制的困难(这些都是稀缺资源)。和“常春藤”学校雄心勃勃地建立起来的远程教育机构不同的是,至今为止在这个领域还有所建树的是以“兼职教师、实用课程和成人教育”为宗旨的“凤凰城大学”。

 

客户价值分析:FATHOM利用“免费”吸引到的“客户资产”和其所标榜的“精英教育”构成了高昂的“客户负债”,这二者严重不匹配,企业价值为负。

 

创意二:“专业媒体人”制作的在线电视

 

典型案例:Den.net

 

失败经过:DEN(Digital Entertainment Network)数字娱乐网络是由专业媒体人中的佼佼者创建起来的,囊括了电视传媒、电影公司、广告公司、有线电视网等传统媒体行业的多位人才。1996年,它获得了7200万美元的投资,制作“六分钟短片”,网站于1999年面世并制作了26个面向青少年等“亚文化”群体的短片,包括以同性恋为题材的短片和极限运动爱好者短片等。它是首家制作互联网电视节目的公司。

 

在一段时间内受到了极度追捧之后,DEN的创始人被“性丑闻”官司缠身,三名重要领导人相继离职,2000年计划的IPO流产,两个月后DEN宣布破产。它留下的遗产包括和微软媒体播放器、QUICKTIMEREALPLAYERLINUX操作系统等兼容的流媒体端口(支持三种传送速度),这直接催生了今天的YOUTUBEMYSPACEDEN的程序员还获得了可以在互联网上传播广告的专利。在它的辉煌时代,它曾经与福特、微软、百事可乐、戴尔和大热门录象娱乐公司(Blockbuster Entertainment)签下过突破记录的广告合同。今天层出不穷的网络电视仍在“后浪推前浪”,其中最惹人瞩目的可能要属IPTV改变了把电视放到网络上播放的思路,而是将“互动和点播”利用电信和有线电视的联姻实现了在传统电视上“看你想看”。

 

需求分析:从传统电视到网络电视,最吸引人的地方莫过于“无时间、地点限制地看你想看”。这的确是每个人都欢迎的改变,需求的存在无庸置疑。但是,DEN的运营让人不得不怀疑它还没有弄明白应该发挥网络的多样性、准确性和各取所需的优势,而是希望于在自由的网络上通过制作“耸人听闻”的短片获得眼球,然后,和传统媒体一样,向广告商贩卖“注意力影响”。DEN以传统媒体的方式来做“网络电视”,可谓是对观众的细分和广告商所要的巨大影响进行了错误匹配,需求分析“把错了脉”。

 

客户价值分析:如果DEN的内容消费者是青少年或亚文化群体的话,它就不可能提供广告商要求的巨大的“注意力”——对“亚文化”持续感兴趣的终究是少数,多数人将在首次尝试后离开。如果它定位的内容消费者是多数人群的话,仅仅靠每年推出26部的“六分钟短片”来调众口就太不切实际了,它需要迅速地形成巨大的“视频内容库”(这个难题只有到了YOUTUBE时代才被“自由上传”解决)。即使这样,对广告商来说,当观众被分散到了内容千差万别的“长尾”后,眼球效应也消失了。这样,无论对哪类客户,DEN能获得的忠诚度都非常小,这注定了其未来客户资产的缩水,当DEN无法靠制造热点新闻获得人们的好奇性点击的时候(“新闻效应”是它的新的内容消费客户的主要来源),它就无法再背负广告商要求的“客户负债”,企业价值还原为负数[1]

 

创意三:落空了的“网络效应”

 

典型案例:环球电讯

 

失败经过: 2002128,花费五年时间和150亿美元,在全球范围内建立了一个高速互联网和电话网络的环球电讯 (Global Crossing)公司申请破产保护。在“互联网高速时代”到来的时候,很多公司都梦想着用跨洲跨海的光纤电缆传输网络数据和电话来迅速致富,但顾客飞奔而至充满光纤高速路的情况并没有出现。空线太多了。一度十分伟大的想法——运营商买卖纤维网络未来的登录权以满足预期的客户需要——变成了满足自己的相互交换,而且以自己奇特的方式记账。后来的破产清算说明,环球电讯并未发生贪污或公司黑幕,企业把所有投资人的资金都投入到了光纤铺设中,但预期的客户消费没有(及时)到来。

 

和环球电讯一同倒下的还有欧洲最大的互联网公司KPNQwest,它是环球电讯在欧洲最大的合作伙伴,也是欧洲最大的数据网络服务供应商,该公司的数据网络业务几乎占据了欧洲互联网市场1/2的份额。 KPNQwest公司在全盛期曾拥有市场资本417亿美元以上,经营范围遍布18个国家,网络长达2.5万公里,是欧洲最大的光纤网络。环球电讯和KPNQwest相互之间交换线路,利用这一点在双方的会计报表上制造“收入”,并得到了审计公司安达信的认可。这种方法阻碍了投资人更早发现企业出现的问题。

 

需求分析: 关于“网络效应”的最早失败案例可以追溯到“铁路时代”,那一次的泡沫破裂造成了1857年第一次“全球经济危机”。实际上,在本书的后面我们还会讨论到网络效应是有两面性的,它可能带来神奇的“滚雪球”增长,也可能形成“落空了的投资”。关于网络效应,最简单的解释是某些新事物只有在形成了“网络”之后,其需求才能被发掘出来。当世界上只有一条铁轨,人们只能从A地到B地的时候,AB地可以受惠的所有客户需求的总和都不足以支持这条铁轨的造价。如果只看这一点,世界上就不应该有铁路。但是,当企业投下巨资,当铁路形成网络以后,工业化大生产的规模-成本效应显示出来了,同时单个旅客可以选择去的目的地增多了,网络化之后,客户的需求才能被激发出来,按成型的“需求网络”来计算铺设铁轨的投资回报就会变成可行的。遗憾的是,150年过去了,我们仍然无法改变早期的冒险者陷入“巨大投资—需求不足—破产”的循环。倒是它们破产之后,以低价收购了这些网络的“后来人”有可能看到繁荣的一天。英特尔公司创立者之一安德鲁·格罗夫(Andrew Grove)在《连线》杂志中对这一现象的评价是:“网络公司把自己扔到篝火上烤,但却点燃了更旺的火焰。”

 

客户价值分析: 从现在的经验来看,建造网络是可以带来未来的客户价值的,而且价值必须在便宜的方便的网络成为了现实之后。只有如此,已经发生的巨大的“客户负债”才会转变为正向的“客户资产”。但是,多数企业可能在没有等到这一天的时候就不得不申请破产。在使用客户价值分析的时候,还要记住关于“持续经营”的企业管理前提。



[1] 令人惊异的是,DEN的失误几乎是一次次地在重复着,无论是普遍化搜索引擎、还是现在的网络互动电视、还是社交网、还是博客,一家又一家的互联网企业想用已经被内容细分了的“注意力”来创造“广告价值”,全然不顾这其中的悖论。我甚至可以下此断语:所有依靠广告而生存的互联网企业都将在明天死去,在后天,所有的广告都会死去。我们会在第四章对这个问题讨论更多。

《新管理》

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