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关联案例: 沃尔玛传奇

[更新时间]2008-09-07 23:35:01 [字数]3275

关联案例: 沃尔玛传奇

参考资料:

l          《向沃尔玛学供应链管理》 200611 北京大学出版社 作者:胡松评

l         《沃尔玛效应》 20077 中信出版社 ()查尔斯·费什曼 译者:张桦

1945年,Sam Walton在小镇本顿维尔开始经营一片小杂货店。看起来这只是一个小杂货店,但后来,它创造了全美市值最高的企业,并连续多次获得这一殊荣。1962年沃尔玛开始进行连锁经营,经过前十几年的探索和起步期,1979年销售总额超过10亿美元。1990年销售总额达到326亿美元,成为美国最大的零售企业。进入90年代以后,沃尔玛公司进入快速发展期,并开始向国外发展,到2000年销售总额增加到1913亿美元,年均增长率达到22%,年均销售总额净增长近160亿美元左右。沃尔玛成长为名副其实的一个零售帝国。

在所有探讨“沃尔玛”奇迹的分析和著作中,“天天平价”这一常年悬挂在沃尔玛所有店面中的店招都得到了重视,它被称为沃尔玛的成功基因。这一成功秘诀被其创始人的“女裤理论”解释得更为清晰:女裤的进价0.8美元,售价1.2美元。如果降价到1美元,会少赚一半的钱,但却能卖出3倍的货,算算总帐,利润增长了三分之一。这个理论有没有让我们感觉似曾相识?是的,这种零售商经营策略和某些生产厂家所选择的“总成本领先策略”的本质是完全相同的,这是被“工业化生产”催熟的现代商业中蕴藏着的最大窍门:成本—规模是可以相互作用、互相加强的因子。当规模越大、销量越大;销量越大、成本越低;成本越低、销价越减;销价越低、销量越大;销量越大、规模可以扩到更大。

和单一产品的生产商不同的是,作为零售商,沃尔玛可以用它的巨大的集中采购能量要求,或者说,逼迫它的进货商采用“总成本领先策略”。一旦它们成为了同样追求规模效应的“上下游同盟”的时候,沃尔玛再以其在“经典价值链”的下游,因此更接近消费者的“需求”这一优势,而强迫供应商接受在总利润仅获得少部分分成,这样,沃尔玛就不仅仅是一个格兰仕、一个长虹……而是所有“日用消费品”类目中的产品总和的“价格杀手”和最大的“利润占有者”。有着这样得天独厚的优势,沃尔玛当然成为了全球最赚钱的公司,同时也是最具规模的市场,和汇集了最多的“标准化需求”的购买力总和。为了保持这种购买力,每一天,沃尔玛也在为它的客户们争取更多利益——离你更近的地点、更全的商品货架和更低的价格。

Sam Walton的优点就是他是一个纯粹的经营者(和经营者对立的是否是梦想家?)。一旦他的基本理念确定了,他就能从各个环节上把这个理念贯彻到底。这个理念就是那个毫不花哨的“女裤理论”——关于价格、成本、销量和总利润之间关系的那个秘诀。为了实现这个理论所能达到的最大边界,他毫不犹豫地进行了零售业各个环节的改进并把这种改进推到前人未到的程度:

(环节一)利用连锁来扩大交易规模;

如果你是一个小镇中开杂货店的老板,街角那家和你竞争的老板刚刚租下了新的铺面,她的新店是你的两倍,可以放更多的货品,这吸引了小镇中主要的住户,他们当然喜欢去有更多选择、价格也更便宜的杂货店。你怎么办?很容易想到的是:你可以租下更大的铺面。这就是零售业的规模竞争,这也是为什么过去常见的“街角杂货店”都在被大型的“仓储式购物中心”取代。不过,从单一小镇的人口来看,当某一个店的货架多到一定程度就不可能再扩张了,单一店面的规模,正如单一工厂的规模一样,是必然会受到限制的。突破限制的方式是连锁。在每个小店都建设当地所能消化的“最大的杂货店”,然后进行统一的进货管理和物流调配,这就是可以用来突破地理界限的人类可见的最大规模物理市场——连锁卖场。

(环节二)利用信息系统和物流中心来满足及时补货的需求,同时尽可能地减少库存

沃尔玛是一个奇迹,但是它仍然是按照“经典价值链”,从生产指向需求而创造的奇迹。这就意味着它也会碰到“经典价值链”下的噩梦——供求不匹配,而商品已经生产出来了,成本已经发生。如何尽可能地减少这一风险?沃尔玛的方法有两个:一个是和生产厂商合作,把库存风险尽量上移;另一个是利用信息系统来保持库存刚好在“补货”所需要的“安全库存线”上,超出一点即是损失,不足则可能造成“空架”的货架资源浪费。大量的文章描述了沃尔玛的精准“供应链管理”,如下文:沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑部和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。沃尔玛的物流效率之所以高,是因为他们运用了最先进的信息技术,集团专门从事信息系统工作的科技人员有1200多人,每年投入信息的资金不下5亿美元。90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从POS得到其供应的商品流通动态状况,如不同店销及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

(环节三)为了保持/扩大销量规模,沃尔玛尽量销售标准产品,对消费者的特殊需求不能满足这一点则通过低价来补偿

同样是连锁巨头,同样是“压迫供应商”的高手,沃尔玛和家乐福却有着不同的做法,从这种比较中我们也可以看出沃尔玛是如何贯彻它的“规模—成本”秘诀的,以及这个秘诀有什么样的局限性——沃尔玛认为购物者的喜好和习惯会趋同,所以它要保持全国店内大部分商品标准化。而家乐福和一些本地商店则要去适应周围的顾客群不同的需求。这两种看法导致了完全不同的道路:家乐福提高毛利的最常用手段就是向供应商收额外费用,把毛利低的名牌产品挤到角落,大张旗鼓地销售高利润产品。因为更强调灵活和独特,所以就无法形成规模优势。具体的例子是:2003年,南昌特有的一种菠萝啤酒的市场批发价格是3.5元,零售价是6元,沃尔玛进入市场后把价格定在1.6元,于是菠萝啤酒成了沃尔玛的货架上最畅销的产品之一。但是,菠萝啤酒只是个特例,沃尔玛在南昌这样的中国中部城市里遇到的是规模问题。菠萝啤酒只是南昌地区特有的需求,在全国没有形成规模,沃尔玛用配送中心降低成本的优势就无法发挥,反而增加了这项商品的成本。 “但是我们在一些非本地采购的产品上却可能做的很好,比如小家电、衣服、公仔玩具等。”一名沃尔玛商店经理为了说明这一点拿出一把深圳产的自动折叠伞来举例:这把伞可以自动打开自动收拢,才卖37元;同类型的伞在香港可能会卖到100多元,但是通过沃尔玛采购的发掘和流通,这种伞甚至让南昌的沃尔玛内部员工都觉得物超所值——“我们几乎人手一把。”

沃尔玛则希望靠标准化带动规模优势,以此压低供应商价格,并且保持自身的低成本运作。它偏向于用高效的信息和物流系统来降低成本,在一个地区围绕一个配送中心密集建店,而不向供应商收取额外费用。但是,作为回报,沃尔玛不仅控制着发货计划和库存水平,甚至还能极大程度地干涉产品性能和降低价格——这就是沃尔玛现象,这也成就了沃尔玛传奇。

但是,正如一句流行语所说的:偶像就是用来被打碎的。占据着“经典价值链”的最优势末端的连锁大卖场,尤其是把“规模—成本”发挥到极致的沃尔玛有没有可能被新出现的更有创造性的新商业模式而替代?这是我们都拭目以待的。  

《新管理》

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