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关联案例: “山寨机”之“开放性成长”

[更新时间]2008-09-14 11:43:39 [字数]3847

关联案例: 山寨机”之“开放性成长”

参考资料:

l          《深圳政府摸底山寨机》来源:东方早报 2008723

l         《开放性成长》 20081 东方出版社 ()Linda S. Sanford Dave Taylor 译者:刘曦

 2008年,IBM的副总裁Linda S. Sanford出版了一本书来说明她的“放手”(Let Go)经营理念。在这本被称为“Let Go To Grow(中文译为《开放性成长》)的书中,Linda认为所有今天的企业都应该从“结构性”尽快转变为“开放性”,这意味着,在各个行业,原来被聚集在某些行业巨头中的各个“部门”将被一种新的、更为灵活的、短期的企业与企业之间的协作所替代,这是整个“商业生态环境”的变化,而促进这种变化成为现实的是“组件化”潮流和放松了的管制。

 

我们已经不止一次地看到过这样的故事,如果某些企业发明了一种更好的产品,这种产品被迅速接受形成了某种潮流,那么,最容易受到这一新产品威胁的其他企业,如果它们已经建立起了行业龙头的地位的话,就会考虑如何把这个“小火苗”熄灭在“萌芽状态”。微软就干过不少次这样的事情。在这样的斗争中,“专利权”是最得心应手的工具。所以,每一次当“专利权”被祭出引发“行业大战”的时候,我们基本就能判断出该行业的“传统标准”正在受到挑战;另外一个常用的手段是龙头企业出巨资购买新出现的“小企业”然后把可能挑战自身的技术或专利雪藏。

 

在这种“竞争策略”背后的是这样一种经营策略,龙头企业之所以能成为龙头,通常因为这类企业保有某种固定的核心技术/标准,该企业的所有部门组织,甚至该企业的上下游、整个行业都是在这个核心技术/标准不受挑战的前提下组织起来的,从最早的半导体之芯——晶体管,到DVD的光盘播放器芯片、计算机的芯片处理器、通讯行业的第一代到第三代直至四、五代标准,核心技术/标准确保了一个行业能够相互协作,一个企业中的各部门可以相互协作,最后依靠这些合作提供给消费者质量可靠的成品。在“结构化”了的行业中,保护核心技术/标准的行为被视为理所当然的。在一个核心技术地位不稳固,标准经常变动的行业中,各企业之间要合作的代价很大,一个产品需要考虑如何才能和不同的标准进行对接;一旦过去的标准或核心技术失灵,整个行业都要进行从头到尾的革新。从行业代价最小的角度来看,维持核心技术/标准的稳定是必要的。

 

但是,这却不一定是效率最高的做法。在长期的稳定下,小企业变成了大企业,部门间的合作变成了例行公事,企业之间的合作变成了定时采购,竞争的降低减少了活力,同时,“经典价值链”上的各个环节都习惯了获得自己的那份蛋糕,所有的中间成本一次次转嫁到最后成品上,消费者只能接受最后的“市场价”而没有更大的权力改变现状。

 

搅动一潭静水的是那些企图改变标准的小企业。为了防止被收购或被兼并,或被起诉而破产,小企业把大企业中的各个部门变成了更小的企业,它们以自己的灵活性、快速反应能力和相互合作而形成了“海星式”[1]商业生态环境。它们中的每一个都由利润驱动,它们通过自发协作形成产业链并最终交付给消费者足够好用且廉价的产品。能将这种合作变为现实的还有“产业链”上已经被分解了的“小模块”,也称“标准配件”,这把成品生产的门槛降低为“组装”。这样的协作的活力来自于每一次“组装”环节中的“充分竞争”而不是被“结构化”的企业部门或行业分工所固定了的利润,无论是以时间成本还是价格成本来衡量,它们和客户的需求天然地联系更为紧密,因为只有更快更好地满足这些需求,它们才能生存。

 

Linda S. Sanford在向各个行业的管理者们销售的就是这样的一种“开放式管理”。在这种商业生态环境下,没有必然的成功者,标准本身都在竞争中;当产业链被分割成更容易组装的“模块”,每个生存下来的企业都为它的上下游提供了一个“平台”而不仅仅是加工环节中的一道工序。在平台上,你的合作伙伴的优势可以快速地传递给你的客户,客户的需求也能快速地反馈到所有共享同一平台的供应商联盟。Linda看到AMAZON将自己的交易平台开放给珠宝商,于是AMAZON就可以在珠宝商们上传图片、编写描述的时候获得“出租平台”的收益,而珠宝商们也接触到了AMAZON的更多客户;UPSFEDEX帮助商业客户进行标准配件更换就能解决的“售后服务”问题,从而在每个有UPSFEDEX业务网点的地方,其客户都可以认为自己的“初级服务维修站”已经成立;TAL服装公司将几百个合作伙伴在“虚拟平台”上实现合作,成为“不生产服装”的服装企业,他们的价值都体现在了平台,而不是传统的“组件”上。

 

这个由IBM的副总裁提出的“管理新思维”和南中国土地上正在发生的一些事实惊人吻合。我们不能说被称为制造“黑手机”的“窝点”们是依靠“洋理论”构建的,只能说“组建化”潮流在手机行业同样生效了,更妙的是这里还没有形成具有绝对优势的龙头企业,手机芯片标准大赛(和同样如火如荼的“专利权”官司)都方兴未艾。而同时,中国有着巨大的手机低端市场和一群头脑灵活吃苦耐劳的小企业主们,他们依靠直觉行事,倒正好为“开放性成长”书写了中国式案例。这个案例今天更多地被称为“山寨机”。

 

深圳,作为“山寨机”的最大聚集地,曾经多次对这些“高仿手机”进行过打击,尤其在诺基亚等一线品牌提出了对外观设计仿冒等诉讼的“非常时刻”。但是正如每一次“蜘蛛”对“海星”的打击的结局类似,“海星”们天生就是游击战高手,要“斩草除根”谈何容易。在“山寨机”悄悄占领了15%[2]的中国手机市场份额,提供了20万就业岗位和400亿年销售额后,越来越多的行业分析者建议采用“疏”而非“堵”的方式。“山寨机”生态链很可能就是符合“新管理理念”的“开放性成长”。

 

任何一台“山寨机”的诞生,都要经历物色芯片、找软件解决方案、开模、生产和销售这5个环节。在这里,走进任何一家通讯配件市场,都能采购到所有的一切手机配件。通常一座手机配件大楼内有好几千家经销商,它们像菜场一样提供不同的手机配件——从摄像头到手机液晶板、电阻等无所不包。这些完善的产业配套是任何一个城市所不及的。相比前几年,现在深圳已形成了一条成熟的产业链分工模式,从手机设计、原材料供应到组装等各个环节,都有详细的分工。

手机设计公司通常为山寨机提供整个系统设计,山寨机企业再加一些外壳或是其他一些功能后就可以上市销售,通过深圳的华强北等长期形成的市场被批发到全国各地甚至国外。有些手机芯片设计企业也在做好整个山寨机后直接卖给渠道销售。有的手机设计企业甚至参与整个山寨机销售分成。

和大企业部门分工明确,靠企业的管理者决定应该生产什么型号,什么外观,什么功能的产品不同,这里的产品是靠一个个被分解了的“小企业”组装起来的,这要感谢手机行业的“模块化”潮流,尤其要感谢以低价加入芯片大战的台湾联发科,后者因为提供了廉价的基带和多媒体集成的全解决方案而被尊称为“黑手机之父”,也是“山寨机”最大的平台搭建者和受益者。

“山寨机”的突出优点体现在速度、廉价和多功能组合上,在速度上,“山寨机”可以在几个星期就推出“新机型”,相比于“正规军”的一年半载的新机型推出频率不可同日而语;在价格上,“山寨机”普遍价格为人民币3400元,是“一线品牌”手机的五分之一还不到;在功能上,山寨机基本上达到了“想要的功能都能集于一身”,市场上流行什么功能,就能出现什么功能,而且,只要有一小部分买家喜欢的功能偏好,例如大音量、伸缩摄像头、卡通造型……就会有对应的“机型”诞生。这些“机型”先以少批量“试水”,一旦市场效果反馈不错,再大量生产,在让人“眼花缭乱”的产品选择中实现了对客户精准需求的把握。

“山寨机”作为不受法律保护,不能获得正规牌照的“地下工厂”,不考虑售后服务,而消费者对这些明显的弱点都“照单全收”,用“钞票”给“山寨机”投了票。从某种角度上,这证明了“开放式”的商业生态环境有着“结构化”商业生态环境不可比拟的高效率和低成本,因而具有强大的竞争能力。利用“放手”,部门与部门之间的效率摩擦,企业上下游之间的效率摩擦,都在依靠平台和市场的自由协作下被缩减到了最小,无须更多的管理规章,无须中层经理的监督,也无须耗资不菲的“供应链整合”,这本身已经是一个最好的商业实践案例。

 

如果我们把“结构化”替换为“金字塔”,把“平台化”替换为“沙漏节点”,这一“土”一“洋”是否能和本节中的模式分析相映成趣?



[1]  “海星模式”是引用[]奥瑞 罗德在《海星与蜘蛛》中的描绘,由一群随时在加入和退出的“小分队”构成的动态的“无中心”的协作团体,它在创造力、自我恢复、发展速度、抗打击等方面都表现非凡,超过了最常见的靠命令、上下级和精准控制而运行的“蜘蛛模式”。

[2]由于对山寨机的完全统计很困难,此处数据不一定反映真实情况。

《新管理》

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