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关联案例: “红孩子”的目录“变形记”

[更新时间]2008-09-15 17:00:49 [字数]4397

关联案例: “红孩子”的目录“变形记”

参考资料:

l          《徐沛欣:“好孩子”在意挣消费者多少次钱》原载《新营销》 2007929 作者:李颖

l          《邮购业:多元化经营之路应对竞争》原载 《北京周报》2008325 作者:曾文卉

l         网络资料综合

 

   2004年,“红孩子”的四名创业人徐沛欣、李阳、杨涛和郭涛4个人中有3个人刚刚当上爸爸,和我们曾经见过的携程一样,一个由兴趣而生的创业想法出现了:创办围绕母婴市场的专门化零售企业(B2C)。

 

从创办至今,“红孩子”在短时间内声名鹊起,成为国内规模最大的母婴用品销售商之一,同时也是在国内 B2C领域经营最为成功的企业之一,产品涉及婴儿用品、化妆品、保健品、礼品、家居用品、小家电等诸多品类。经过3年多的苦心经营,红孩子“一站式母婴用品店”也已经出现在西边的成都、东边的上海、北边的沈阳和南面的广州。

 

  创业之初,为了避开与现有的母婴零售企业如:丽家宝贝和乐友的直接竞争,也为了节省成本,红孩子没有设立门店,而是决定通过“目录直投”这种简单、清晰的模式进入母婴市场。到现在,徐沛欣都认为:“红孩子的成功在于进入母婴市场,采用简单、清晰的目录直投模式,根据女性家庭决策者的需求变化调整自己的业务战略。”

 

  据红孩子品牌推广部经理万莹介绍:“红孩子有专门的目录编辑部,每个季度更新一次目录,这些目录除了商品展示外,还增加了内容信息,比如在《时尚红妆》上增加了一些教大家如何化妆的内容,并且每期介绍一种脸型的化妆技巧。”“一本目录印刷费用5元多,加上邮寄费差不多7元,一次就印几万本,仅这个门槛就让很多竞争者进不来。”徐沛欣补充说。

 

一直向欧图(OTTO)学习的红孩子,执著地把自己也定位于目录销售商。“目录是我们的根本,它其实就是我们的虚拟店面。选择目录还是互联网不是由我们决定的,而是客户的选择。网上内容的广度、深度优势大于纸质目录,但纸质目录的直接性、可对比性和阅读舒适程度以及符合阅读习惯等方面肯定比网上要好──看目录一个产品可能只需要翻一页就完成了,在网上却要点击6下。”无需负担店面租金是目录销售的一大优势,加上直接从厂家进货,省去了中间环节,降低了商品成本。

 

实际上,如果你一直关注邮购(MAIL-ORDER)在中国的发展的话,很难说采用“目录销售”的方式是一个正确的举措。由于中国市场的“二元”特殊性,常常让对中国国情不了解的企业陷入到“目标客户”的错误定位上。所谓“二元中国市场”就是在地理上比较集中具有一定消费实力的城市经济与地理上分散人数众多但商业配套环境极为有限的乡村经济的对比。这种“存在两个中国”的定论最早由美国的汉学家费正清提出,但是一个多世纪以来,几乎所有的“外来者”都和他一样,要掉入到“二元中国”的陷阱中之后才会发现中国市场绝不可以用一两个城市的消费抽样数据乘以广大的人口基数就在理论上换算出来。而中国的物流、信用和结算困难更是为任何想利用“分离的市场”达到交易规模的商家提出了难题。事实上,“红孩子”的目录营销“老师们”都纷纷在这些困难面前折戟,改变了它们一贯的“无店铺销售”的宗旨。

 

1995年,贝塔斯曼进入中国;德国OTTO公司、美国麦考林(Mecoxlane)、法国3suisses等各国的邮购巨头也纷纷于90年代中后期投入数亿元人民币在华合资成立邮购公司。在国外,传统的邮购主要针对的是郊区、农村居民。欧美国家郊区、农村居民较高的收入水平为邮购提供了消费能力保障。通过邮购,这些居民可以以便捷的方式买到与城市居民同样的货品,同时不用担心路程过远。但是,当这些邮购巨头在中国拷贝欧美模式首战农村市场时,却发现中国农村居民的消费水准明显低于城市居民,而且对邮购这种在当时来说还太过“前卫” 的消费模式一时难以接受。这使得邮购企业当时在中国严重缺乏客源。令这些邮购企业更加难堪的是,由于这种模式太新,有不少浑水摸鱼的不规范商家乘机出售廉价劣质产品,让本就为数不多的消费者更加不信任邮购这种零售方式。

 

经历了阵痛之后,麦考林(Mecoxlane)、3suisses并没有退离中国市场,而是开始尝试背离欧美传统邮购模式,根据中国国情重新制定策略。几年前,麦考林意识到,将客户群瞄准不具有足够消费力的消费者非常不正确,于是麦考林将中国业务重心由郊区和农村市场转移向中心城市,客户群则锁定具有一定消费能力的女性白领。同样地,3suisses也将目标客户群瞄准20~30多岁的中国一线城市年轻女性白领。此外,原本属于“无店铺营销”模式之一的邮购企业,破天荒地在中国开起了门店,以适应中国消费者对货品真实接触才能购买的消费习惯。2006年,麦考林于上海浦东开设了第一家门店,3suisses也在上海开设了一家并不涉及销售的产品展示店,并表示会高度关注在华开店销售的模式。

 

200873,贝塔斯曼中国宣布终止其中国书友会的运营,停止网上订购、关闭36家门店。在此之前的613号贝塔斯曼还终止了其作为股东的二十一世纪图书连锁书店的业务。贝塔斯曼新任首席执行官哈特穆·奥斯特洛夫斯基表示,终止这两项业务的运营是因为“无法看到其成为长期持续高速发展的业务”。有业内人士认为,贝塔斯曼图书业务在中国市场的退出,是因为国内图书市场竞争激烈且管制严格,而贝塔斯曼管理者却照搬了国外做法。

 

那么,红孩子是靠什么赢利的?实际上,红孩子的早期“赔本赚吆喝”的阶段为它“歪打正着”地建立起了第一批忠实客户,并依靠母婴用品的定期消费的习惯而获得了早期客户的“多次订单”,这是图书消费、服装消费、日用品消费都不具备的高重复性购买。这也可以解释为什么只有母婴用品容易形成“团购”的力量,即使没有“红孩子”拉起“目录销售”的大旗,通过论坛自发聚集起来的准妈妈和妈妈们也可以形成小规模的团购力量。

 

城市里的准妈妈和妈妈们有这样的共同点:可以休产假的福利待遇保证了她们进行沟通和交流的时间,强烈的共同兴趣增加了她们之间的互动频率和信息交换,还有非常重要的一点,2004年恰好是中国的80后,第一批在网络世界中成长起来的“独生子女们”跨入生育高峰期的起始点,这些和上一篇的《越狱》爱好者们有着类似的教育背景、知识结构、网络经验,但是兴趣不同的“女网民”(如果说《越狱》的网络观众主要是他们当中的男性的话)在自己的领域内引发了一场小小的“网络热点”——团购母婴商品。

 

于是,红孩子网站对这批“忠实客户”也正当其时地诞生了。这样不仅实现了网络直销,而且可以给消费者营造一个互动的平台。从网站的筹划到开通,红孩子没有做过任何网站推广工作。徐沛欣心中有数:“目录直投是依靠口碑来营销的,红孩子第一批客户中有60%来自于口碑,网上客户都是从目录客户转过来的。据我们调查,年轻的妈妈们不仅感受到了网上订货的便捷,更喜欢网络上的育儿论坛。依靠在线社区论坛所带来的超高人气,红孩子在Alex上跃居各大母婴中文网站之首。”

 

  人气为红孩子电子商务的起步奠定了基础,但是,电子商务中的信用、结算、诚信系统都不太健全,影响了红孩子的网上交易。徐沛欣表示:“我们的很多顾客在电脑前看着网页,却打电话给我们,他们需要同服务人员交流。”为了给顾客提供便利的咨询服务,200510月,红孩子在北京清华科技园建成了国内最大的母婴产品电子商务呼叫中心。该中心在北京地区可以支持90个电话同时打入,每天容纳的呼叫量为1.5万,大大提高了通话效率。

 

  “客户服务中心完成两个工作:咨询和接单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%,通过互联网下的订单大约占10%,现在互联网上的订单多了一些,大约占15%。时间非常磨练人,也很能说明问题。现在北京60%的母婴产品是通过我们卖出去的,我们的日交易额在200万元左右。” 徐沛欣说。

 

  除了网络、目录、电话,红孩子还把消费者组织起来,成立了红孩子家长委员会。

 

  很多企业害怕把消费者组织起来,难道红孩子这么做就没有风险吗?“我们成立家长委员会,目的是希望把法律和道德综合起来,改变零售业原有的买卖关系,跟每一个购买者形成良好的互动和促进的关系。如果顾客有意见,就不用去别的地方,直接向家长委员会投诉,他们说这个东西给换,我们就给换。 ”目前,红孩子家长委员会的成员全部由网上公开投票选举,他们是红孩子的老客户,已经跟红孩子建立了深厚的感情,主动关注红孩子产品的优劣、服务是否到位,自发地监督和反映实际情况。如今,红孩子每个公司都组建了家长委员会,这样一来,既给顾客带来了便利,也减少了投诉成本。

 

而这一点,通过选举获得一部分活跃的“高责任感客户群”,可以说是“红孩子”的客户社区建设的又一个亮点,无论是上一节中我们所分析的“活跃个体”所能散发的推荐能量,还是这一节中我们看到的“活跃个体”在构建“小群体”方面,通过人工推荐来补充甚至起到主要的“社区粘合”作用,任何一个希望依靠交互沟通来锁定用户群体的计划都应该包括这样的“活跃个体”。而最好的方法不是把他们变成拿固定工资的雇员,而是鼓励他们的参与感和活跃度,当他们能够起到“粘合”一个小群体的作用时就赋予他们更多的权力和职责,这种权力只需要是如“红孩子”的退货认定权,或如“淘宝”的社区版主的删贴权、活动组织权,就能够保持他们的活跃度,这对社区的“人气建设”可以说是至关重要的诀窍之一。

 

徐沛欣说:“红孩子的目标不是一个简单的销售额数字或者规模扩张计划,而是要在国内外渠道商林立的中国市场上‘修建’一条家庭购物高速公路,以一种便捷、时尚、节约用户成本的购物方式改变大众的消费生活。”看到这样的“远景”,你是否也感受到了一个“平台”的梦想?和红孩子2006年只有30万注册用户的数据相比,现在我们还很难说红孩子的成功目前到底是在“广度”上,还是对客户需求的“深度挖掘”上;而要达到“平台”所要求的广度和深度的双指标上,“红孩子”的路还很长,现在还仅仅是一个学步的孩子。

《新管理》

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