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第五章 即时制造

[更新时间]2009-03-26 15:28:31 [字数]5197

[节选]全文为《明天的公司》的完整稿,有希望出版者请与我联络。

 

如果你还记得在第三章《需求驱动的商业模式》中我们就曾经讨论过,类型B的创新需要做到的是绕开中间渠道,实现更为简化的“供求交换”。要做到这一点,“敏捷制造”正在成为“传统”制造型企业努力的方向。

 

如何判断你的企业是否比以前更为敏捷,最常见的指标是“周转时间”。做个简单的实验,将你最近购买的原材料贴上一个“条形码”,记录它被购买的时间,然后经过所有必需的工序,当它被成功地交换到下游的时候,再次扫描这个“条形码”,然后记录它被销售出去的时间,这二者之间的时间差是多少?一个月?一周?还是几个小时?我们可以提供的参考数据是:TAL这家以香港为基地的成衣公司可以在一周之内在全球范围为所代理的几十个品牌的男士衬衣补上库存;雅芳在中国采用第三方物流保证48小时的“端到端”直达配送,改变了过去自建仓库的做法;宏图三胞给自己定下的规则是7天必须完成一次库存周转,库存如果超过7天,产品立即处理掉。你的周转时间是多长?

 

在过去二十年来,着眼于供应链管理的ERP技术成为企业提升竞争力的重要方法之一。尽管存在着种种困难,但是供应链的快速反应的确给先行一步的企业带来了比竞争对手更强的生机和活力。但是,供应链管理的核心,包括基于此而生的ERP系统管理仍然是遵循由生产推向需求的方向,当这种改造已经取得了相当的进步之后,这些先行者们开始跨出了更重要的一步——从需求的提出反向推算:你可以让客户等多久才得到满足?

 

如果我们能换一个角度来看这个例子,或许John并不是一个真正特殊的顾客,我们每一个顾客,都有自己或多或少的“特殊需求”——我们的左脚和右脚不是完全一样大的,这也许决定了每一双新鞋都必须在经过痛苦的“磨合期”之后才能真正“合脚”;我们喜欢某个产品的样式,但不一定喜欢它的颜色;或者,真正合手的商品其实需要反向设计因为我们当中有20%是“左撇子”……但我们都和John一样,经历了等待之后还是失望。即使已经有了琳琅满目和延长了营业时间的大商场,实际上,每个人的需求还是在中途被人为篡改了,仅仅因为我们的制造不够敏捷。这造成的后果是:我们获得的永远只是接近与最需要的那一个,而不是“最适合”的,每个人都必须为此忍受不便。

 

敏捷制造的最终目标是要消灭这些不便,让整个社会中的供需交换无缝进行,并不以牺牲效率为代价。

 

[节选]全文为《明天的公司》的完整稿,有希望出版者请与我联络。

 

对比一下音乐CDMP3网络音乐下载,你能发现什么不同吗?没错,最容易想到的是单曲MP3不象打包的音乐CD,你不需要为了一首歌而买下整张CD,同时,你可以在ITUNES音乐店任意选择不同歌手的曲目,把它们合并成为一套只属于你自己的PLAYLIST,这个歌曲目录可以长达3万首,你不会再为了同一首歌的循环播放而厌烦,也无须因为乐曲的播放次序不能调整而烦恼。另外,下载MP3是个相当简单的过程——上网、搜索、点击,你就成功了。在这个例子中,几乎包含了“比特化交付”的所有优势:

A)交付过程更及时快捷;

B) 曲目可以被自由组合,也就是说客户根据喜好而“定制”他/她的“产品”;

C)平台可以支撑大量的人同时定制他们的产品而不会额外增加成本;

现在,在一个人的口袋里就能带上他/她喜欢的所有歌曲旅游、出差已经成为现实,MP3正在取代CD。有人预测道CD在诞生了三十年后正在走向消亡,而和过去的取代不同的是,MP3并没有改善音乐的乐质,应该说,压缩技术其实降低了音乐播放时候的品质,但是,就因为它实现了将“批量产品”切细为“碎片产品”这一点,MP3焕发出强大的生命力,迅速成为新的音乐格式标准。这种魔力其实在小朋友们都玩过的游戏——搭积木中就体现得很充分。积木们都是由一个个小的标准的形状:圆形、三角形、正方形……看起来,它们什么都不是,但是只要随意进行组合,哪怕是在顽童的手里,它们也能轻易地成为房子、汽车、尖塔……等等。

 

这个过程不仅仅是有趣,更有着巨大的商业价值,因为,积木可以变出的魔术正在提醒着企业的管理者们,要实现不同客户的“个性化”要求,不一定是要建造可以任意调节的流水线(这往往是成本很高的途径),而是,把你现有的流水线切成一个个更为标准的“组件”,然后利用整个行业的组合搭配,甚至是发挥客户自己的能动性,实现更容易满足不同需求同时也更便宜的“交付模式”。

 

[节选]全文为《明天的公司》的完整稿,有希望出版者请与我联络。

 

这种推动作用表现在看似相反的两方面:一方面,这些领域比以往更加强调行业的标准化,这些行业中的“标准大战”比以往都更为激烈;另一方面,这些领域更能够以开放的姿态来包容不同,例如不同的客户需求、不同的合作方式、不同的产品标准etc.

 

出现这种看似矛盾的局面其实是有着内在统一性的。在给孩子们的“玩具积木”中其实包含了重要的人类智慧的结晶——到底可以把千变万化的自然形状抽象成为哪几种基本形状?这其实是个很深奥的数学物理问题。人们一直都在寻找这个问题的答案,而一旦一种新的更好的答案浮现,就一定可以用最简洁的“基础模块”把“搭积木”这个游戏玩得更漂亮。

 

同样的“求解”过程反映在那些出现了变化了的行业里,人们在通过不同的标准、不同的分解方式、不同的协作方法来测试可以把一个行业的产品制作过程分解成什么样的“基础组建”,以及通过什么样的“对接”将行业中的上下游自如地联合起来,这就是我们看到的“标准大战”。而当一个行业的协作标准还未能确定的时候,个体企业的选择是尽量以开放的态度来对待所有可能风行的“未来标准”,因此,在这些行业中,所有的尝试也都是受到鼓励的,这就是创新能够不断涌现的土壤。

 

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即时交付包括了“比特化”和“实物化”的两个部分的传递。在需求确认的阶段,基本上所有的信息交互都是可以“比特化”的,这个部分可以通过网络和电信的方式实现,在具备足够的带宽资源的前提下,这部分的交付可以瞬间完成;而当交换涉及到实物的时候,就需要通过物流实现。为了让“即时交付”成为现实,瓶颈还是在物流方面。毫无疑问,从“工业生产”以来,物流网络的建设已经有了长足的进步,今天,最快速的物流服务可以确保在世界上任何两个地点之间传送包裹的时间不超过48小时(UPS公司认为他们可以做到,但实际上这和包裹的尺寸、内容和通关时间紧密相关)。在这种承诺的背后,是全世界的铁路、轮船、航空、公路……等多方式的运输能力的提升、货物包装和集成方面的改善,(例如集装箱的出现和标准化,这本身也是“积木化”的“魔术效应”的表现。)和各国在海关检测、通关、关税等方面的鼎力合作,如果没有这些变化,物流能力的提升是不可能靠一国或一个企业的力量实现的。

 

尽管物流能力有所改善,但是我们曾经在“市场的分解”中谈到,如果真的能够出现最大的市场,则构成市场的各要素,其中就包括“物流”,需要能够实现各自的网络化。现在,距离各个行业都能利用“第三方”物流进行“即时交付”的要求还相差甚远,具体体现就是前面我们所提到的48小时“快捷”物流的价格是令人咂舌的50-200美金,这样的价格把大量单价在50美元之下的产品利用“第三方物流”的通路堵塞住。而如果为了不让让物流成本成为不可承担的交易成本,就必须建筑起能够从“门到门”的覆盖全球的网络,这个网络还必须是廉价的、经济的。这是个巨大的难题,也是所谓“网络效应”(NETWORK EFFECT)的困境。我们曾经探讨过美国铁路的建设在预测需求和实际需求发生之间的时间差,导致了1929年资本主义世界的第一次全面“经济危机”。而在2000年出现的“网络泡沫”和在其中倒闭的“环球电讯”、KPNQwest,则几乎是复制了“互联网时代”为了铺设“光纤之路”带来的大幅亏损。所谓“网络效应”,就是只有当基础设施形成了“网络”之后,才能出现“规模效应”和需求的“井喷”,在需求不那么确定的时候,比较保险的做法是建设连接“枢纽节点”的网络,这些枢纽节点将一个区域的需要集中起来,以此保证节点A和节点B之间的往来是“满负荷”的、经济的和可持续的。这种解决方法注定只能忽略掉“最后一公里”的往来需求——客户需要自己想办法解决从家门到“枢纽节点”的运输问题。

 

我们可以尝试来做个小实验,把自己放到物流公司老板的角度来思考这个难题:摊开一张世界地图,把你知道的重要港口、世界级大城市标注为“1”,然后数数它们的个数,大约不超过50个。划一些线条把它们联系起来,无论你用什么成本指标来计算,你基本上可以确认在这些一级城市之间的物流运输是可以让穿梭其中的集装箱货柜保持“满去满回”,也就是说每一趟运输都可以找到足够多的“托管人”来买单。现在,在重要枢纽的下面继续标注——如果想把相对重要的二级城市之间建立物流网络的话,你需要的是成倍的投资,面对的是更加分散的需求,也就是说,它们的“吞吐量”注定要比一级港口要少很多,但是要把它们连接起来的成本可不少。继续标注345……你会发现当物流网络深入到越偏远的地方,运送的需求就越分散,你就越有可能面对投资无法收回的困境。

 

但是,从另一个角度来说,当物流网络的触角可以覆盖到更偏远的地点,货物之间的流动才可能创造出“需求井喷”:所有的人都希望获得“门到门”的服务,如果这种服务真的做到了方便又快速,人们也可能真的会改变蜂拥到城市里的“巨型购物商场”里去采购的习惯,而是坐在家里将需求在网络上确定下来,然后等着 “送货上门”,就象每天早上看到报纸那么自然。如果真的激发出了所有人的物流“门到门”需求,则很可能建造“门到门”的物流网络也是可以保持运营平衡的。这就是为什么一国政府往往要鼓励投资建造公路,一旦基础建设成型,那么其他的需求也容易被激发出来。“要想富,先修路”的逻辑也是有成功先例的。

 

[节选]全文为《明天的公司》的完整稿,有希望出版者请与我联络。

 

这就是建造物流网络的难题——如何在覆盖率和集中性这两者之间寻找平衡。如何判断是否已经到了可以延伸物流网络的“最佳投资点”?稍微保守或者稍微过激的决策都会让运营难以维系,出现经营困境。而且,不要以为这个难题只需要留给物流公司去考虑就行了。这是每个行业都必须解决的问题。如果你是“可口可乐”,你也同样需要考虑如何布局你的灌装厂才能让产品在保质期内及时地放到每个“乡镇小店”的货架上并销售出去,这和你选择灌装厂的地点和产能的决策紧密相关;如果你是“H&M”这样的国际服装厂商,你就需要知道如何确定与你的门店相匹配的代工工厂,才能在“秋季新装”发布的同时让最新款式的风衣能够及时地挂在衣架上;如果你是某小镇里的PIZZA店,你也需要考虑是把赚来的钱投入到租下隔壁的铺面中,还是到下一个小镇去开一个连锁店?这些问题,虽然看起来表现上很不相同,但实际上都是对“物流网络”的求解,也都要运用到“运筹学”这门相当深奥的学问,它需要商品的周转时间、运输方式、中转库存、速度、负载……等诸多参数,还要颇具冒险精神和一些运气,才能让 “物流网络”的布局与满足需求的时间要求正好匹配。甚至,我们在考察中发现,在中国“一用就灵”的多层代理体系、加盟店模式很大程度也是为了解决中国的多山地貌和边远地区的规模需求的分散而造成的物流空白点,利用出让利润的方式让当地代理起到小批量存货和主动补货的“枢纽节点”的作用。如果有一个相对完善的物流网络,则中国的商业环境会发生巨大的改变,更多的“直接销售”就会应运而生。

 

从某种角度上来说,任何方式的敏捷生产都需要解决如何布局“生产点”的运筹学问题。即使你已经有了如第一节中描述的“量脚定鞋机”,你也要考虑需要在哪几个地点建立收集信息并根据客户数据制造皮鞋的工厂才能满足“隔天到货”的承诺;如果你有了如第二节中描述的“积木组装厂”,你也要考虑如何分配你的“积木”资源才能让各种小批量的客户需求得到立刻的满足;物流,尤其是物流网络的“最后一公里”如何才能被保证覆盖到,如何能够在客户的忍耐时间范围内实现“送货上门”的承诺,是所有企图建立起“即时交付”模式的企业都必须解决的问题。

 

那么,这个问题有没有解决的方向?我们可以看看物流公司在近十年来出现的变化,应该可以对如何实现“即时交付”有所启发。

 

 

《新管理》

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