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关联案例:制衣业的“又一次”华丽转身

[更新时间]2008-09-19 22:54:57 [字数]4816

关联案例:制衣业的“又一次”华丽转身

参考资料:

l          PPG:以直销模式卖衬衫》原载《民营经济报》2008 2 21 日第B07 版 作者:于娜

l          《美特斯邦威服饰:中国ZARA经营之道》原载《证券市场周刊》 200891

l         《虚拟裁缝免去试衣烦恼》原载《北京科技报》200638

l         《虚拟经营队伍悄然壮大》

 

谈起成衣行业,应该算是一个传统又传统的领域了。穿衣蔽体的需要和裹腹充饥一样属于人们最基本的需求,无论是以什么方式,人们都要想法设法解决这一需求。在经过漫长的手工制衣,也就是最古老的行业之一——裁缝所能做到的“量体裁衣”之后,成衣生产于十六世纪的英国发展成为第一个“工业化”的产业。“珍妮纺纱机”的高效率运转让棉布如流水一样地生产出来,在“蒸汽机”的带动下机器纺织出来的布不仅质量好,而且价格便宜,这几乎实现了多少个世纪以来的“裁缝”们的最大愿望——满足所有人的穿衣需求。当时光指向两百年后的21世纪,在地球上的多数区域人们都已经穿上了当年被称为“洋布”的机器成衣。流水线制造的衣服解决了数量和价格的问题,贡献出人们所见过的最大产能,很大程度上解决了人们的穿衣需要。而如果你仔细考察这个人类的古老行业在最近十年来的变化,可能会发现制衣业正在进行“工业革命”以来的又一次华丽转身,而这一次,不夸张地说,它的改变同上一次一样具有“革命性”。

 

不同的企业在这样的转变中找到了自己的角色,它们为这一次的行业“转身”贡献了各自的创造性,让我们把几个企业的创新拼图一一展示之后,再看是否能将这一转变拼成一个整体。

 

PPG 是一个位于上海的网络及目录服装销售公司。PPG 并非一个传统服装生产企业的营销分支,而是一个渠道创新的营销公司。凭借目录销售、网络销售及呼叫中心组成的“轻资产”模式,PPG 衬衫两年内即做到了雅戈尔十多年才做到的规模。据统计,去年国内占有率最高的雅戈尔,在全国平均每天销售1.3 万件衬衫,而为此雅戈尔需要花10 亿元构建其遍布大江南北的专卖网络。PPG 公司如今每天也可出售1 万件衬衫,成为行业三强之一。然而,仅仅一年前,它还鲜为人知。更让人惊诧的是,它并未如同雅戈尔那般花巨资构筑销售渠道,一切市场渠道不过仅凭目录销售、网络销售和呼叫中心而已。

 

在服装业,PPG 的出现显得特立独行。和雅戈尔拥有700 多亩服装城和2 万多名员工的规模不同,PPG 没有实体销售店,没有大规模仓储设施,其员工总数也不到500 人,其中还包括206席呼叫中心工作人员。PPG 几乎就是在挑战轻资产运营的极限。

 

PPG 的商业模式和戴尔类似,只不过他们卖电脑,而我们卖男服。”PPG 首席运营官黎勇劲解释称,戴尔模式很简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货;类似地,PPG PPG品牌男装交给位于长三角地区的7 家合作企业贴牌生产,PPG 负责产品质量管理,然后通过在线直销和呼叫中心方式,将产品直接交到消费者手里。PPG 实现了彻底的轻资产模式运营。在PPG的广告中,“没有中间商”被刻意强调,意在向消费者传达“PPG 能够可靠地降低成本,同等定位和质量的衬衫,售价比同行低一半是合理的”。

 

在服装业中,供应链反应快慢直接决定了企业资金的周转速度,而供应链反应的快慢同资产轻重成反比。而要加快供应链环节的反应速度,传统服装企业势必需要对供应链每个环节都有所掌控。传统服装企业正是在这种需要之下,被迫连续做“加法”。正是出于这种考虑,雅戈尔甚至还将触角延伸到了更上游的棉田领域。然而,连续“加法”之后,传统服装企业的大量资源被迫沉淀下来,最终拖累了企业资金的运转效率。

 

PPG 聪明地做起了“减法”。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG 自己负责之外,一切可以外包的环节都被PPG 外包了出去。这家从不自己生产衬衫的衬衫企业,将自己的全部精力用于打造一条快速供应链。黎勇劲介绍说,“PPG 的库存周转天数只有7 天,而同行业平均水平是90天。我们的供应链反应速度很快,这得益于我们的IT 系统整合了上下游资源”。为了打造一条快速供应链,PPG 开发了一套企业信息管理系统,将上游采购、生产环节与下游仓储、物流、发送环节,通过用IT 系统互联互通,使信息在这个闭环供应链里快速流转。

 

PPG 宣称,在消费者选购一款产品后,其工作人员会在1 小时之内,集中处理选择相同款式的消费者信息,然后在采购部门发出生产指令后,原料在24 小时内被送到加工厂,每家代工厂在96 小时内批量加工,然后送到PPG 等待打包发放,这种方式被称为“即时生产”。为加快供应链反应速度,距离也成为了PPG 选择供应商的一个重点考虑因素。目前,PPG 一共拥有7 家成衣供应商,距离PPG 车程都在一个小时之内,这使得原料供应和加工生产都很畅通。

 

虽然PPG在两年之内取得了“闪电式”的成功,但是它却不是第一个发明“轻公司”的。最经常用来做对比的是VANCLBONO等,也包括在本文中我们已经提到过的TAL;它们都认为,只要能够打造有最快周转率的“供应链”,就可以在这一成衣中需求最标准的领域,比如“男士衬衫”上快速聚集起需求,并利用“即时交付”满足这些需求,这样的企业虽然没有生产衬衫的部门,却有着从需求到生产的最短“距离”

 

也有一些企业认为,仅仅是打造一条快速反应的供应链还是不够的。这一点我们还要观察PPG等类型企业的“竞争优势”到底能保持多久,是不是仅会作为成衣行业中的一条“鲇鱼”在别的“鱼”没有反应过来的时候迅速成功,而在其他“鱼”醒过来之后也就逐渐丧失了优势。另外一些赞同“虚拟经营”的成衣企业没有PPG这样地“轻”,而是坚持要把下游的营销渠道建设起来,开“直营店”的方式是它们普遍的选择,并通过抓住“产品设计”的后端和“品牌建设”的前端,打造自己的“微笑曲线”。持有这种思路的企业包括美特斯·邦威、森马、以纯等“虚拟经营”服装企业,它们和PPG一样,都选择了把生产环节外包。

 

美特斯·邦威创立于1995年。创立之初,只有注册资本50万元,十几个人。美特斯·邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉,在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白,将自己定位在休闲服饰市场,推出T恤、夹克,结果生意非常好,1995年销售收入达到了500多万。

 

当美特斯·邦威的服装品种也越来越多,但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎么办?美特斯·邦威没有按照常规方式去扩大产能,而是选择了将生产全部外包,甚至关闭了自己唯一的加工厂,从此走上了“虚拟经营”的道路。

 

美特斯·邦威同时开始走出温州,到杭州、上海自己投资开直营的专卖店。但是,网点的异地扩张,一方面资金跟不上,另一方面管理跟不上。美特斯·邦威又退回温州,在上海缩小规模,引进代理商,发展代销店。在摸索中,美特斯·邦威发现要让这种模式运转成功,必须有一个可以整合产业链上下游的信息平台。

 

随着美特斯·邦威供应链系统的逐步上线,从 1995年到2000年,订单交货周期由15天下降到8天;应收账款周转天数从30天下降到2天;拥有2211家直营店和加盟店;销售额由500多万飙升到8.7亿元。和PPGVANCL不同,美特斯.邦威没有绕过产品设计的难题,而是组建了由133名设计人员和工艺专家组成的强大产品设计团队,拥有每年3000余款的产品设计能力。现在,美特斯·邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业,转型成没有一台缝纫机,只有供应链系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”,打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。

 

PPG和美特斯·邦威尽量将自己成为“轻公司”的时候,地球的另外一边,另一个裁缝也在考虑如何给客户提供最好和最快的成衣,它就是拥有150年牛仔裤制作经验的LEVIS利维斯。

 

2006年,LEVIS推出LEEFIT网站(www.leefit.com),承诺顾客只需完成几项简单的选项步骤,就可免去试衣间的繁琐。顾客可以通过几个选择的步骤,就在LEVIS的经典裤型中选择自己最喜欢的款式和颜色,经过3-6周后这条“定制”的牛仔裤将直送至客户住址。这样的定制牛仔裤的价格和商店里所买到的“批量产品”相差无几,每条19.98美元。

如果你是个要求完美体验的严格顾客,那么建议去看看www. Mejeans.com———作为专业牛仔裤网站,他们对个性化定制更为详尽,所提供的选择包括风格、质地、针脚、口袋、装饰、腰际等11个选项,一切目的都是为顾客打造专业水准牛仔裤。当然了,这样的定制服务往往要对应更高的价格,但绝不是奢侈品牌的那种可作为收藏的高价,每条也仅售89.99美元而已。

 

和美特斯·邦威的老总周成建一样,奥康集团的总裁王振滔也是一位保留了本色的“制鞋匠”。周成建在电视节目“波士堂”中所展示的“才艺”是用三分钟裁剪出一条裙子,而王振滔的形象也更接近于“乡镇企业家”。中国的鞋业和成衣业非常接近,虽然也是在三十年前凭空而起的,但是很快便占领了全球的制鞋份额中的重要部分。国内制鞋龙头企业奥康集团则和LEVIS同时期推出了“量脚定鞋机”,一直希望能够做到在3000家专卖店里提供这样的服务:只要顾客把脚踏上机器,就能采集到脚型的各项数据,然后客户可根据自身的喜好,定制到独一无二的皮鞋。奥康集团总裁王振滔透露,早在五年前他就设想开办不摆鞋的专卖店,即店内无需陈列样品,顾客只要通过电脑就能自由选择心仪的皮鞋,并由厂商在定制完成后送货上门,而“量脚定鞋机”的研制成功令这一设想成为了现实据介绍,项目由奥康集团和浙江省科技厅、浙江大学联合推出,是中国第一个具有自主知识产权 适合中国设计人员习惯并能全面实现鞋类产品创新的设计开发平台。

 

如果我们把PPG、美特斯·邦威、LEVIS和奥康这些小拼图拼在一起,我们是否能够勾勒出这样的一个行业转身的“大构想”?从客户的需求出发,在需求的源头采集最精准的数据,然后利用信息系统将这些数据直接传输到后台的制作流水线上,通过自动化的生产线和快速反应的“供应链”完成制造过程,并以最快的速度递送到客户手上。如果这样的“敏捷制造”实现了,那么可以说这是成衣行业从“珍妮纺织机”以来的又一次巨大的革新。而上一次“革新”的经验告诉我们,这样的改变往往不是一家企业一代人的努力就可以做到的,上一次,从“飞梭”到“珍妮纺织机”再到“骡机”、再从人力驱动到“蒸汽机”驱动,再为了运输这些快速生产出来的商品而建造“铁路”,直至“飞机”,接着是“巨型购物中心”的建造……一个环节的改变往往只是揭开了一个新时代到来的一角,只有所有配套环节都在这样的生产力提升的连环效应中都得到了改善,我们才能迎来完整的“新经济”时代。

《新管理》

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