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关联案例:星巴克——一杯咖啡的滋味

[更新时间]2008-09-25 21:08:51 [字数]5193

关联案例:星巴克——一杯咖啡的滋味

参考资料:

l         《星巴克何以在中国迅速扩张》原载《中国财富》 2007718 记者:张国栋

l         《星巴克体验:将平凡转为超常的五大原则》Joseph Michelli Publisher: McGraw-Hill

l         《星巴克撞墙:飞速扩张导致品牌贬值》原载《中国经营报》2008-12-18作者:

l         《星巴克VS麦当劳:谁动了谁的咖啡?》原载 2007年第10期《商界评论》作者:司马平安

 

2007年的时候,如果你在北京、上海等中国一线城市驱车或散步,一定会发现不断不时闪现的“STARBUCKS”墨绿色标志。在中国这个传统的“茶饮料”大国,“星巴克”以“咖啡教宗”的姿态出现,给国人带来全新的文化体验,这和这块不断变化急于成为世界一流的土地达成了某种内在的“精神契合”。对此,美大星巴克咖啡有限公司代理总裁王朝龙自然踌躇满志,他说,1999年美国星巴克登陆北京后,在华北地区迅速扩张,目前分店已达到50家。之所以能够如此,完全得益于美大刻意打造的“第三空间”,就是除办公室和家庭之外人们非常愿意光顾的地方。在这里,人们能够尽情地品味闲适、自在的生活。

最早泡“星巴克”的哪些人呢?让我们给他们画一些典型客户的“剪影”。李先生是北京某公司的一位老板,他是公司附近星巴克的一个常客。店里最深处米黄色灯下的一个位置几乎成了他的专座。他虽不怎么习惯喝咖啡,但这里的气氛文雅、静谧、亲切,非常适宜生意人交流,在这里,大家不是对手,而是朋友,即使是进行讨价还价,也显得“有情有义”。虽然和其他的休闲场所一样,来这里都是图一种放松,但这里的放松更显得有品位。所以,选择来这里谈生意的人很多。赵女士是一名“海归”,还在美国留学的时候,她就养成了到咖啡店和同学一起写“小组作业”的习惯,大家到这里的“会议室”,拉起白板,叫上几杯咖啡,就可以进行“脑力激荡”了。回国以后,当她在写字楼的旁边看到那熟悉的墨绿色标志的时候,真是感觉象“回家”了一样。Linda不是外国人,而是外国语学院的学生,她第一次来“星巴克”是和学校里的老外同学一起,果然,在这里坐坐的感觉,既不象在学校图书馆那么肃穆,也不象街头小馆子那么热闹,而是闹中取静,甚至,就算是同样的“经典咖啡”,也只有到这里才能品出一番特别的滋味。后来,当她一个人来的时候,还喜欢在店里的“顾客留言簿”上写写划划,留下两句调侃意味的“小诗”,而下一次再来的时候,会为涂鸦旁边的他人留言而捧腹大笑。

 

给李先生、赵女士和大学生Linda留下这些“特别印象”的星巴克是如何做到构建“第三空间”的呢?首先,在选址上,星巴克非常注重靠近目标商圈。这点不像酒店,也不像娱乐场所,人们不会为喝一杯咖啡而跑得很远,一般都是就近就便。所以星巴克的选点一般在写字楼集中的商务区域、休闲娱乐场、繁华的商业区等地方。在风格上,主要突出美式风格。每个新店的地点定下来之后,都要及时将店面形状绘成图纸发往美国,由位于西雅图的星巴克总部统一设计,然后再发回国内进行装修。在色调上一般用的是暗红与橘黄色,加上各种柔和略带暖色的灯光以及体现西方抽象派风格的一幅幅艺术作品,再摆放一些流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等,亦真亦幻的氛围就出来了,人们在这里交往就会觉得非常富有亲和力。

星巴克对细节的打造也堪称“无微不至”,在这里,永远放着不很流行但有品位的音乐,比如老鹰乐队,也可能播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。总之是与它的目标客户群非常合拍的曲调。星巴克也是较早提供无线高速上网的,这样,只要你来到店里,带上一台电脑笔记本,加插一块无线网卡,就可以在咖啡香气中坐上两、三个小时。为了让客户一进入到星巴克就能感受到“咖啡文化”,星巴克也很注重让员工的行为传递出和客户同属“一家人”的感受。为了做到这一点,星巴克对员工的称谓一律叫“合作伙伴”。在举行“店内活动”的时候,一位“合作伙伴”可以端着一杯冒着热气的咖啡给20多位顾客做示范。她说,人的嗅觉有近千种,所以对咖啡的感受应该是先“闻”,咖啡氤氲的香气是靠“闻”出来的。喝的时候嘴要张大,留些空隙,这样才品到咖啡的原味。品的时候,更要静心静气,认真感觉咖啡酸度和浓度。由于咖啡豆的种类不同,品味起来也是不一样的……这位“合作伙伴”把咖啡说得既神奇又浪漫,使顾客们听得入神,兴味大增。这种咖啡讲座,美大规定,星巴克各分店每周必须为顾客开设一次。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上也十分灵活,一般选在顾客较多时,时间控制在30分钟左右,很受顾客的欢迎。不少顾客纷纷提问,由“合作伙伴”释疑,气氛都很活跃。为了检验“为客人煮好每一杯咖啡”是否达到了目标,美大还建立了一系列考评机制,其中尤以“神秘顾客”为最有特色。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外,他们委托某个具有考察能力的公司,秘密派人扮做顾客,来到各星巴克咖啡分店进行消费,其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察,然后结合业绩综合考量,才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等等。

看起来,星巴克已经了解了如何才能让一杯咖啡散发出无穷的滋味,在咖啡里加入文化、品位、休闲甚至阶层归属的元素,一时间,星巴克的客户体验几乎成为了中国新兴的“小资阶层”的代名词。

但是,当我们认为这杯已经找到了适合市场的冲泡方式的星巴克咖啡会不断散发香气,并且席卷更多的区域的时候,这杯“咖啡”却出现了“怪味”。

2007年,星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑,公司股价应声下跌。20081月份,星巴克的股价下跌了超过50%,创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO,试图力挽狂澜。但是星巴克20085月公布的财务报表显示,公司第二季度利润缩水28%,可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。今年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3,回到了2003年的水平。2003年,星巴克全世界的分店仅有 7000家,而今天这个数字是15000家。

批评的声音主要集中在“过度扩张”上。

星巴克在多个区域市场上都在以前所未有的速度开店。这让星巴克分店的数量永远无法确切掌握。我们只知道,这家越来越庞大的公司,在运营了近20个年头后,依然以每天5家店的速度在全球扩张着它的版图,一年要有近1800家星巴克在全球各地冒出来。业界人士对星巴克全球扩张策略表示质疑:星巴克已经过度扩张了。在西雅图,每9400人就有一家星巴克,有的媒体开始嘲讽说,星巴克咖啡店再开就要开到星巴克的厕所里了。

一些分析人士认为,星巴克近年来在海外的侵略性扩张导致泡沫化加剧。由于海外商店多是与当地合作伙伴共同经营,星巴克的利润减少了,尤以日本市场最为明显。 2003年曾被星巴克认为是发展最好的海外市场——日本,出现了净亏损 4.54亿日元,日本分店的门店销售额连续20个月下降。为此公司不得不决定搁置扩张计划,并开始致力于裁减开支。同时,星巴克在其他海外市场也面临着同样的问题。公司在英国、法国和意大利等欧洲市场的扩张进展不利。在以色列,去年5月更被迫关闭了位于特拉维夫市的6家分店,并辞退了120名员工。

在中国的情况也很类似,与高速的扩张计划共同进行的是“直营”计划——将股权从代理商那里重新买回以保持高利润分享。20074月,星巴克在青岛成立独资公司并开设新店,10月份大连的星巴克分店也以独资的身份出现。这一系列举动表明,星巴克在中国新的动向将更具独立性。2003年,星巴克总部将其在上海统一星巴克的股份增持到了50%;随后,星巴克同意大幅提高其在香港的合资公司——美心星巴克咖啡餐饮(南中国)有限公司中的股份,从原来的5%增加到51%。在京津地区已拥有60家店的北京美大就成为星巴克总部最后收购的目标。这是星巴克谋求在华全面直营的又一关键步骤。

能否以海外团队的直营力量做到扩张的同时,又不失去星巴克的客户体验的复制能力?这是摆在这个绿色美人鱼标志面前的最大问号。至少从2008年出现的问题来看,情况不那么乐观。

还是让客户们来说说他们的感受。Helen走进星巴克北京国贸店,一面习惯性地打开笔记本,一面为自己点了一杯卡布基诺。一切都是老样子,直到Helen开始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡,她下意识地晃了下头,觉得哪里不对劲,但又描绘不出来。和Helen有同样感觉的星巴克迷们似乎不在少数。做媒体公关工作的Sala曾经也是星巴克的忠实粉丝,上个月刚刚在星巴克北京西单中友店组织了一次小范围的媒体聚会,现场让她感到无比尴尬:椅子散乱堆着,服务员在大声喧哗的年轻消费者面前显得软弱无力,旁边甚至有一个男孩在抽烟,没找到座位的消费者随意站着,感觉简直糟糕透顶。“迫不得已,我不得不临时寻找中友地下的西餐厅代替,最可怕的是我给记者们留下了没有精心准备此次会面的印象。”Sala自此后再也没有去过星巴克。

HelenSala如果再细心一点的话,就会发现更多惊人的变化。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外,她所熟悉的星巴克店已经面目全非:牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、汽水等等,几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。诱人的蓝莓奶酪从东莞而来,杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的,而这些原本大都是进口的。事实上,对价格不敏感的她还没有发现,她已经为此多付了3元钱。

星巴克,作为“体验”构筑大师,刚刚发现原来“体验”也竟如此易于流失。改变在细节中发生。星巴克北京安贞华联店的员工发现:“以前的杯子是美国进口的,现在国产的质地没那么坚硬,甚至有时候会担心加热水会变形;搅拌棒从木质的换成了塑料的,质量都不如从前了,尽管我能理解这种做法的理由,但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”是的,为了保持利润率,星巴克在中国迫不得已在供应链上实行了大换血,原有的进口采购模式最近几个月几乎全部换成了国内厂商,其质量让老顾客们禁不住频频皱眉;为了进一步减缓扩张所带来的成本压力,星巴克同时在员工薪资方面实行了调整,服务员们再要露出如老朋友一般的笑容多少显得有点勉强。而最为明显的改变是启用自动咖啡机。这一举措的确解决了服务速度和效率方面很大的问题。但同时忽视了一件事实:星巴克会失去很多之前伴随手动机器的浪漫和现场感。得到鲜烤袋装咖啡的时候,星巴克满足了消费者对袋装咖啡的需求,但用的是什么代价?香气——可能是星巴克店里拥有的最强大的非语言信号。

为了获取规模效应和从财务角度达到满意的投入产出比,星巴克必须用流水作业完成店面设计。不过,后果之一是,店内不再有过去的灵气,比起邻里店的温暖感觉更像一家廉价连锁店。作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌,星巴克的这种内部变化正在使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。越来越多的老顾客开始觉得星巴克已经不是原来的星巴克了。

美国心理学家、企业组织管理顾问约瑟夫·米歇利博士在《星巴克体验》一书中描绘的咖啡大师凭证、探究顾客故事的现实模拟等各种培训方式只有极少数被传承到其他店中。星巴克曾经有一个老传统,固定周期闭店两个小时培训员工,但现在只有极少数的店坚持,甚至有很多店已经不知道还有这个传统。之前,所有在星巴克工作的员工,无论你来自哪个国家,在商店开张之前都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月,培训大部分的时间主要用于磨合员工,让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。而如今,这个传统也不在了。

 

过去的十年,为了达到从不到1000个店到13000以上个店需要的增长、发展和规模,星巴克不得不做出一系列的决定。现在回头看,这些决定导致星巴克这一杯“咖啡”的体验被注水淡化了。霍华德·舒尔茨多少有些沮丧。200873,他复出不足半年,就不得不做出全球关掉600家店、裁员12000人的决定。也许,星巴克的最大奇迹不在于保持每天开出五家店的扩张速度,而在于曾经有过3500多名顾客每周光顾的记录,甚至忠实的熟客每月光顾18次的记录。这些才是星巴克做到的最有资格登上MBA教科书的成功之处。

《新管理》

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