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关联案例:对“汽车俱乐部”的辩论

[更新时间]2008-09-27 00:07:05 [字数]4475

关联案例:对“汽车俱乐部”的辩论

参考资料:

l          《大陆汽车俱乐部案例分析》来源《中外俱乐部经营与管理经典案例》作者:邹统钎主编 社:          旅游教育出版社 出版日期: 2006-11-1

l          UAA:汽车服务市场小巨人》 2007-08-23 12:06:38 原载《财富》作者:李全伟

l          《汽车俱乐部刷新快钱 XAA”的中外对撞》来源:《数字商业时代 》作者:丁凯

 

据国家统计局发布的《2007年国民经济和社会发展统计公报》,至2007年末,我国私人轿车保有量达到1522万辆,全国民用汽车保有量达到5697万辆(包括三轮汽车和低速货车1468万辆),其中私人汽车保有量3534万辆。民用轿车保有量1958万辆,其中私人轿车1522万辆。在这样的汽车保有规模下,“后汽车”的消费市场成为一座“金矿”。在国外成熟的市场中,整车的销售利润约占整个汽车行业利润的20%,零部件供应利润占20%,而50%60%的利润是在服务领域中产生的。同样的调查指出,一辆私人轿车全寿命的费用大约是购置费的3倍,这样的数字与前面的保有量相乘,所得出的中国汽车后市场的消费潜力可见一斑。

 

随着市场保有量的不断增加,汽车售后服务的内容也不断扩大,除了常规的维修和保养,消费者对于汽车装饰、汽车音响、车载电子、汽车安全、汽车改装等市场领域的需求也在日益增大。如何才能在这样一块大蛋糕中分得一块?在一次课堂讨论中,我们给出了下面三家颇有特色的“汽车俱乐部”的经营背景资料,并把参会人分成两个小组:管理组和投资组,让两大小组从各自的角度对“汽车俱乐部”中三个采用了“会员制”的企业的经营现状进行了讨论。如果你也想发表自己的观点,欢迎来信到:bettyli@hotmail.com

 

案例一:大陆汽车俱乐部 CAA

 

企业背景:大陆汽车俱乐部(CAA)是国内首家以规范的会员制形式向驾车人提供全方位服务的汽车俱乐部,也是中国首家借鉴欧美流行的会员制为运行模式的汽车俱乐部。199641,大陆汽车俱乐部正式运营,并推出了一系列服务新项目。经营现状:CAA为会员提供了两种会员卡、期限均为一年。标准卡:会员资格费80元,年费300元;通卡:会员资格费80元,年费500元。当会员卡到期后,会员可以在到期前的任何一天续会,续会时只需交纳年费,不重新注册。会员能够享受到的服务主要包括以下三大类别:

行车保障的免费服务(也被CAA称为“硬服务”),包括:

       现场急救、现场急修、拖带、送油、换胎、困境解救、换费换季保养等

全面周到的便利服务(也被CAA称为“软服务”),包括: 

代上牌照、代客验车、代办年检、代客驾驶、代理保险、代订客房、代订机票、代交养路费、汽车技术和交通安全咨询等;优惠服务包括:保险、修车、配件、洗车、餐饮、娱乐、宾馆等

会员体验服务:

自驾车游、会员联谊活动、会员通讯、会员网上社区等。

 

目前国内的汽车俱乐部利润主要来自两个渠道,一个是会员的会费,另一个就是通过实施汽车救援收取费用。但显然,仅靠这两部分的收入是源源不足以支撑整个俱乐部的日常运作的,业内的统一说法是,大多数汽车俱乐部正处在维持阶段,不少的俱乐部还在亏损。无论是提高会费还是增加过多的额外救援费用都会损害消费者的利益,增加他们的不信任感。成立之初,大陆也主要依靠会员的会费以及汽车救援作为主要收入来源,但后来在中国逐渐摸索出一条以代售汽车保险为主的赢利业务。

 

作为为车主提供业务的一部分,大陆通过和国内包括平安、太平洋等保险公司的合作,进行车险代理销售。之后发现这是最容易被会员接受,同时续签率也比较高的业务。逐渐地,在俱乐部热线电话的特别提醒中,除了会员加入和汽车救援外,还有汽车保险代理。汽车保险也和会员卡一起,成为大陆汽车网站上首选的两大主要业务。但是,随着国内“后汽车”规模的增大,汽车保险业务正在成为各个汽车俱乐部争抢的“香饽饽”。

 

正方(管理组):CAA能够规划出一条从普通会员到高级会员的“成长路径”,通过对“硬服务”和“软服务”的搭配,让初级会员、高级会员感受到服务的差别,促进初级会员向高级会员的转化,是成功的会员制业务模式的规划和实现。

反方(投资组):CAA的“硬服务”——提供免费道路救援服务的提供方式完全依靠自身力量来实现这种服务要求大量的基础建设和投资,包括设立救援站、配备救援设备、培训救援人员等,这使CAA的基础服务的投资成本加大,虽然找到的可以靠代理保险而赢利的新途径,也很难实现快速的发展。CAA被澳大利亚保险集团IAG的收购也证明了这种自建救援体系的模式陷入了“网络陷阱”,如果没有强大的投资能力是很容易出现持续经营的困难。

 

点评:在这个回合中,“管理组”很好地将会员模式的成长路径运用到CAA的案例中,重点强调了会员的成长,体现了“管理组”的学习能力;但是,“投资组”主动寻找了背景资料中没有提供的收购,而且从成本-服务的角度提出了异议,这一点难能可贵。实际上,这个案例最重要的信息就是提醒我们应该如何规划基础服务。考虑一下成功的会员模式——飞行里程俱乐部。给所有会员的基础回馈是“里程兑换机票”,这恰好是对乘客来说有价值的服务,而对服务的提供商航空公司来说,这是成本最小的回馈——在航班固定的情况下,飞机上的空座是固定成本,无论是否回馈给客户,不影响航空公司成本,这是CAA要在大陆从无到有地建设一个“救援服务网络”所不具备的成本优势,因此,在基础服务的提供方面,飞行里程俱乐部比CAA的设计要经济并成功得多。

 

 


案例二:联合汽车俱乐部 UAA

企业背景:UAA立志成为中国最大的汽车俱乐部、中国最大的汽车在线服务提供商、中国最大的汽车消费电子商务网站。UAACEO一直用“AAA+携程”来说明UAA的商业模式。采用和CAA不同的免费入会机制降低了汽车服务的门槛,象携程一样在超市、加油站、购物中心等人流众多的地区免费发放会员卡,免费赠阅的会员手册和交通指南、地图,利用数量庞大、门类齐全的加盟商队伍,和投入巨资建立的96122会员呼叫平台,创造了一个“轻公司”的汽车会员俱乐部。

UAA希望通过在全国各地建立统一的门店,实现区域性的连锁经营策略,将服务深入到中国的每一个角落,达到会员、UAA和加盟商的三方共赢。到20075月,UAA会员总数超过150万,单是北京就超过50万,合作伙伴更是超过1.7万家。

经营现状:在UAA的会员手册上列出了十三项会员服务,包括:①特惠车险,承诺以同比最低价提供各大保险公司的车险,实现报案、理赔一条龙服务;②收费的全国救援服务;③同比最低价的维修保养服务;④汽车美容装饰;⑤37折的特惠洗车;⑥持VIP联名卡消费,可在携程及UAA遍布全国共4000多个特惠商户处享受打折消费;⑦酒店预订;⑧机票预订;⑨汽车团购:根据所统计的会员购车需求,并通过和厂家或者经销商的谈判,借助会员的优势,使会员享受到优惠的购车价格;⑩二手车:利用先进的网络平台(电子商务网站),集中各类二手车交易信息,建立了一个覆盖全国的二手车电子商务网络,集商务信息、在线交易、评估及交易指南信息、售购为一体,为会员提供真实、有效的二手车交易服务。⑾目的地指南;⑿钥匙狗:当钥匙丢失时,拾到者会根据钥匙狗上的信息致电UAA客服中心,便于会员尽快找到钥匙;⒀UAA 业务所在地的各个城市的行车地图;

UAA根据会员积分进行升级,成为VIP会员的车主,可获得UAA赠送的500点的消费积分。一定消费积分可以换取UAA提供的各种精美礼品,并且可以下一年免费继续享受VIP会员服务等的奖励。

 

正方(投资组):无须自行建设救援网络,而是通过与各个汽车修理厂、保险公司、和携程签定会员共享等措施迅速构建起自己的“服务网络”,可以避免从头建设的时间周期和大量投资。UAA的最大投资是呼叫中心,通过电话处理会员请求,并进行保险销售,成长性迅速,低成本的运营方式可以实现更快的业务增长。

反方(管理组):UAA的学习对象是携程,但是携程可以在每一次会员进行酒店和机票预定的时候提供折扣,并分享利润,因为酒店和航空公司是相对集中的供应商,也就是说,它们都更关心消费规模,这也是为什么“旅行团”与“散客”之间存在巨大的利差,而在汽车维修方面,尤其是道路救援的成本上,不存在“集体救援”与“单个救援”之间的成本差,单人服务成本是基本不变的,这决定了UAA要为会员提供服务,不能仅靠低成本,更要管理服务体验,而UAA无法决定其加盟商所能提供的服务体验,所以UAA会变成一个依靠免费发卡换取资料然后推销保险的电话保险代理。

点评:在这个回合中,管理组的观点可以说把住了UAA的命脉(因为管理组中有成员曾经是UAA的会员,对其服务能力有切身的体会)。如果普通会员无法得到能够进行口碑推荐的服务体验,会员制模式的内在生命力就很值得怀疑。而携程也不能做到控制加盟商的服务体验为什么比UAA成功?这值得大家继续思考。

 

总点评:对于所有采用会员制模式发展自身实力的企业来说,“飞行里程会员俱乐部”的成功和失败之处都是最有借鉴意义的。因为“飞行里程会员俱乐部”第一次将客户期望进行了分级,并且用“消费-回报”的方式力图将客户的体验与企业的投入形成正相关。这样的消费计划通过“飞行里程”这样一个明确且合适的“消费指标”将商务旅客的利益与航空公司、酒店、商务服务等联合服务提供商的利益统一到了同一个标尺上,从而成为所有“会员制模式”的鼻祖。认真研究“飞行里程会员俱乐部”的发展和壮大的历史有助于为各种会员制模式企业提供借鉴。在“汽车俱乐部”案例分析中出现的“自建”服务网络还是“联盟”现有4S店的争论,推荐寻找“米其林随你行”俱乐部的实施模式进行参考,并思考为什么作为轮胎厂商的米其林和固特异要推出会员制的“车主俱乐部”,又是如何让各修理店成为这样的“汽车俱乐部”计划中的一部分,成功地改善客户体验的?

《新管理》

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