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关联案例:维基:不仅仅是在线百科

[更新时间]2009-03-30 00:07:50 [字数]4286

关联阅读:维基:不只是在线百科

参考资料:《维基经济学》、《知识狂欢时代的自由百科》新周刊 作者:蒋亦凡;《维基百科的动力—威尔士的Web2.0五准则》作者:Jimmy Wales; 《维基百科(wikipedia):分享知识的新方式》作者:周欣宇;《自由知识革命从自由百科全书开始》 来源:《新京报》作者:

周文翰 《来自于大众、传播于大众、服务于大众的新经济时代智慧法则》来源:《环球企业家》

网络资料综合

 

当人们对知识的渴求越来越强的时候,当一个社会开始不只关注于物质财富的时候,总有一个念头会浮现:编写一部“万书之书”,可以在这一本书里查到所有的知识。这就是《百科辞典》的概念。也因为要包罗万象,历史上出现过的百科辞典都是名副其实的“巨著”,屡屡在编撰人数、耗费时长、字数、条目数等任何用以衡量书的标杆上都名列第一,以至于中国的《康熙辞典》必须由皇帝下令编写。

无论是《大不列颠百科全书》,还是《康熙辞典》,要编撰这样的“万书之书”,以我们最熟悉的组织方式来完成,都是这样的一个耗时耗力的过程:首先甄选出各学科的专家,按照权威理论分列词条,然后由“知识精英”分别撰写,另选德高望重的编辑进行修订,这一过程不可能不漫长,而担任这种任务的“知识精英”们也不可能不疲惫。即使这一巨著完成之后,每一次的修订也同样任务繁重。

“百科全书”的组织难题是今天我们的企业面临的困境的一个缩影。如果把编撰“百科全书”当作一项任务的话,可以看到,以“金字塔”的组织方式——也就是由一个最高权力者确定任务目标,然后逐层分解目标,再吸收足够多的员工,每个员工领取一部分“小任务”去分别完成,再由中层经理审核确定每个小任务的完成情况和质量,最后合并为总体解决方案——这种方法不是完美的,它或许只是最常见的,使用得最熟练的,以至于我们长期以来对它的巨大缺陷视而不见。

 

2001年开始,一种新的百科全书,维基百科(http://www.wikipedia.org),在网络上诞生了。仅仅三年之后,维基百科已经采用50种语言,达到总条目数50万篇文章的里程碑。而且每天还在增加1000篇文章。而《康熙辞典》一共只有不到五万的词条,还用了两倍于此的时间。除了这种明显的效率差异,维基百科还有更多让人瞠目的地方。

 

最引人注目的是维基百科是完全开放的。在作者群方面,虽然《大不列颠百科全书》有4000多名学者编撰,算得上人数众多,但这仍然是一个有着“封闭边界”的组织,而维基的作者却是无法统计的,因为它的作者群随时都在变动。任何一个人都可以编写维基百科,他/她创建的页面也会被其他人改编。这种“开放型组织”决定了其“作品”也不会有戛然而止的“截稿时间”,而是随时处于被更新的状态。无边界的组织创作出无边界的作品。维基收录的词条理所应当地超过历史上任何一个成型的百科全书,并将百科全书真正扩展到了没有终点的“无限”,这是不是比过去任何一本“万书之书”更接近其创作的初衷?在读者方面,维基放弃版权,让读者可以无偿下载,免费试用。维基最重要的基因就是“开放”。

 

另一个值得注意的特点是:维基词条之间的链接非常丰富,如果你在维基百科上搜索SARS,你还可以查看到和这个词条相关的超过500条的链接,这些链接导向如果子狸、肺炎、呼吸机、钟南山……等相关词条;如果要在传统的百科全书中再加上“相关链接”的部分,即使有皇帝的命令,也会让编撰者认为“不可实现”。人为分割的词条证明的不仅仅是某个编撰者必然要碰到的知识边界,也是那种“总任务分解为分任务,完成后再组合”的组织方式必然带来的后果之一。按照过去的组织方式,要在词条之间加上关联,必须在金字塔内部增加四通八达的“点对点”通道,并要求每个编撰者保持随时和其他同事的高频率沟通,这比单纯地编写一个词条所耗费的成本还要高出许多。在互联网上诞生的维基百科,则是利用程序解决了这一问题。事实上,从人类掌握知识的特点来看,横向关联、平等讨论一直都是最适合了解和学习的方法。

 

维基百科的第三大特点是相信众人的智慧而不是“权威”。任何一个开放型组织都要面临如何保持组织在长大的同时不偏离其核心价值的问题。维基也是一样,维基的开放性也意味着页面随时可能被恶意攻击、破坏或更改,例如在“纳粹”页面的更改历史中,就能发现有一个叫“国家社会主义”的组织企图给纳粹主义正名,但是很快的时间内就被发现并改正。事实上,大多数的维基百科词条上的错误都会在几分钟内被调整。还有的时候,这种“纠正”和“反纠正”会引发 “编辑大战”:人们不停地删除别人的贡献;由于多个编辑们无法对某个词条的内容达成统一意见而引发的无休止的争论也屡见不鲜。维基的创始人之一Jimmy Wales这样理解维基没有采用“科层制”来制止争端的做法(最常见的“科层制”就是创建“超级用户”,赋予它可以删除别人并让他人噤声的权力。),“维基的信条之一就是信任他人。有些站点设置了大量的规则来防止一些不良举动,”威尔士说,“但结果却是有益的举动同时也被阻碍了。”维基的方式反而鼓励了人们通过民意表决的方式来解决争论,而不是述诸冲突。这个过程通常都会出现混乱,但结果却比依靠“超级用户”的一己判断要更好。维基百科为了保持“民主”基因,还制定了“透明”规则,即保留那些争论的历史,供人们随时翻阅。“当你建设一个社交网络的时候,你实际上是在要求人们用你提供的工具建设一个社区,”威尔士说道,“如果你的网站管理有很多台面下的规则,人们会感到不舒服的。这是一个信任的问题。”正是因为用户能够看到网站内部的工作过程,比如修改或删除,维基百科才成为互联网上最值得信赖的品牌。

  

虽然已经有很多总结“维基模式”的文章,我选择的是在讨论“维基”时候获得最高票数的三个词:开放、关联和民主。如果一个组织的基因当中真的能蕴含这三点,我们会看到,传统的封闭的“金字塔”就会变得越来越变扁平,取而代之的是没有边界的平等的网状组织。维基百科早已“事实胜于雄辩”地证明这种网状组织有着过去常见的金字塔形组织不可比拟的优势,但这不是说维基只能局限于“众人编辞典”这一小领域中。维基百科之于这个世界的全部意义,并非在于它的20多万用户、上百种语言的平台,以及超过7800万个词条和每日新增的7000多篇文章,也并非在于它已是全球最受欢迎的网站之一,浏览频率超过任何一家权威的新闻站点——最为重要的,是它缔造了世界上最为庞大而具象的分散、即时的合作模式,并用它集成了来自网络上的各种智慧。值得注意的在于,这种“分散而即时”的模式,已在很大程度上改变了当下社会的商业语境。随着维基百科的风靡,威尔斯已“预感到一切将要改变”。

 

    例如:IBM和宝洁等大型公司也开始以“维基化”的方式重新构建信息的传播方式。在IBM,一种“维基式”的“创新风暴激荡”(Innovation Jam)形式成了IBM重大创新决策的主要来源。几乎在“维基百科”开始为人们所熟知的同时,2003 7 月,IBM 内部发动了一次空前的实验——全体员工在内部互联网上进行了关于IBM 价值观为期三天的大讨论:这场名为“Values Jam”的激荡风暴席卷了包括CEO彭明盛在内的5万名员工,产生了9300个点子,当然,还包括混乱——而最终的结果是,这场打通一切层级与部门的大讨论提出了191个不同的建议和创意,其中,竟有35个建议在内部达成了共鸣和认同——它明确了IBM的价值观,包括以企业咨询服务为新兴业务的战略走向。这场空前的讨论改变了IBM诞生商业创意的方式,并形成惯例。一个可与维基百科每日7000多个词条更新相互观照的是:在IBM“创新讨论”的内部平台上,平均每10秒就有一个新的想法诞生!

 

    这种“分散而即时”的洞见分享和商业模式创造,与维基百科确有异曲同工之处。而在“驾驭群体智慧”的方式上,IBM为避免讨论杂乱无章甚至失控,组织者规定,Jam内部的讨论内容必须与设定的话题有关,且建立在尚未实现、具体而非感性的基础上。四个不同的主题以及相关的子主题,都会有“联合负责人”负责监督和管理——他们的存在并非指摘众人的讨论成果,而在于确保讨论方向不致偏离话题的轨道,并鼓励参与者的创建更为集中和建设性。这与维基百科管理员的职能颇为相似。

 

    虽然IBM的“创新讨论”轻易就穿透了过去的“科层体系”下的官僚化分割,但它仍然是有边界的——它被局限在一个金字塔形组织的内部,更象是为了打破一个庞大的企业樊笼而采取的补充手段,对于另一个社团,InnoCentive 来说,它的心态无疑更为开放。InnoCentive是个拥有12万科学家注册的出色的新型网上社团,它集成了全球顶尖的科学家的智慧。任何一家敢于分享研发困难、心态足够开放的公司,都可将所面临的研发挑战公开在上面,接受来自10多万聪明绝顶的科学家们的建议。

 

    宝洁就是一家“足够聪明”的公司——要知道,这家全球消费品的翘楚拥有全球范围内7900名研发精英,但其产品创意仍然有50%跨越了公司的高墙樊篱——比如,在 InnoCentive上“采购”新的创意:在高露洁牙膏寻求更快、更方便于将牙膏挤入牙膏条的技术中,研发人员已苦无良策——而宝洁公司将产品规格公开到Innocentive之后,一位加拿大工程师不久后立即贡献了在氟化物粉末前导入正电的创意——高露洁的困境旋即得到解决,这位加拿大工程师也轻松赚进25000美元。

 

    宝洁内部的研究发现,在公司内部,每一位研发人员有能量在公司的围墙之外找到200位相同素质的人才——这样的话,通过公开产品信息、与外界研发人员合作,宝洁在全社会可用的人才将达1000余万!这个人才资源是这个星球上任何一家公司迄今为止无法企及的。

 

   IBM和宝洁的“维基化实验”不过是仅仅开始,在发现了“围墙”之外的网络海洋后,更多的公司将更多地打破组织高墙,将原来的固定人员、固定成本甩开,真正地融入到无界的网状组织中,这不仅是威尔斯预见的未来,也是当下正在发生的改变。

《新管理》

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