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关联案例:VISA的诞生与演变

[更新时间]2009-04-12 14:43:15 [字数]4477

关联阅读:VISA的诞生与演变

资料来源:《混序:VISA和组织的未来形态》作者:Dee Hock

网络资料综合

 

1969年,VISA还不过是一个对“公司”这种组织表示厌恶和叛逆的年轻人头脑里逐渐产生的概念。到了2004年,它的产品是由21,000名金融机构的会员所创造,由10多亿人所使用,在150多个国家的2000万个商业场所购买3.2万亿美元的产品和服务,在全球经济中享有最大的消费者购买力。35年间,VISA15%~50%的增长率飞速成长,每年都以复利计算,而且没有停止成长的迹象。

以下还有更多令人吃惊的事实:这个组织在全世界只有2万名员工,(和今天的GOOGLE员工人数接近);它没有股东,而是由其成员所有;它更接近于一个没有中央集权的网络,而不是一个层级机构。在它创建的时候,根本没有互联网,甚至连成型的信息系统都没有,但是,它的意义却在互联网出现之后,在更多的类似的网络组织做出了令人刮目相看的成就之后才更加突出地彰显出来——它的诞生与演变揭示了“网络组织”中的某些核心秘密。

 

谈到VISA,谈到这个组织的特别之处,当然要提到迪伊·霍克(Dee Hock)。他的前半生是个不折不扣的到处碰壁的“失败者”——作为一个乡下长大的孩子,36岁时他只有两居室的房子、体力劳动者、没有大学学位、性格孤僻、有强烈的自卑感,最常获得的评语是“顽固、独断、古怪、叛逆”,经常被“炒鱿鱼”,而造成这些的原因则是他无法认可把人当作机器的“命令—控制”组织,他总是希望改变规则,结果却是碰得头破血流,即使做出了不俗的成绩,获得升迁的也永远不是他。

 

1966年,一个偶然的机会,当时迪伊·霍克所在的“国家商业银行”取得了美国银行的授权,准备开展一项名为“美国银行卡”的业务,迪伊和另外一位也具有反叛精神的鲍勃·卡明斯被临时借调到一起,计划是用90天的时间开展这项和别的银行有着明显竞争的业务,那时的“信用卡”业务被多个银行分别处理,没有相互的关联,以至于一个商家必须准备多台笨重的人工刷卡机来处理不同客户提交的不同的卡片。

 

而且,原始的清算系统中的漏洞和银行间的恶性竞争很快被骗子们发现,他们制造伪卡,利用购买和账单结算之间的时差大肆行骗,各家发卡银行都为此损失严重。在混乱中,负责给信用卡授权的美国银行服务公司召开了一次各银行信用卡部门经理的会议,在这一会议上,迪伊提出一个“超越”每个银行自身利益的建议——由全体授权银行成立一个委员会,包括美国银行在内。这个委员会是“无中心”的,加强银行之间的合作,避免混乱,每个授权银行都可以提议召开会议。在迪伊的建议下,委员会按照“自主性区域”进行组织,每个区域都设立四个功能委员会,分别负责营运、行销、信贷与计算机系统。进入委员会的条件仅仅是拥有信用授权,这样,不仅是直接授权银行,连同每个区域获得再授权的直接与商家签约的上百家地方银行也被包括在这个体系内。【注:美国的银行与中国银行有较大区别,只要符合成立条件,无需专门部门认可,就可成立银行,因此美国有许多银行,多数为区域性的小银行。】

 

委员会的成立及成员们所提出的问题让信用的授予和支付中现存的困难凸显出来,因为允许每个成员都提出自己认为有害于整个系统的问题,这些问题越提越多,而且显然,没有任何一个单独的机构,包括美国银行,能够独立解决——这需要制定所有参与人一起来面对并遵守的共同的规则。在传统组织的思维下,要实现这一点,必须有一个比所有授权银行更高的“上级”,手握诸如“罚款”或“拒绝授信”之类的权力之棒,才可能让所有的成员都乖乖遵守规则,至少在表面上如此。而这当然不是迪伊想到的方法。

 

迪伊按照他模糊地意识到的新组织原则开始了尝试,他的理想是建立一个可以自组织、自创造、自演化的体系。这个系统没有“拥有者”,所有的权力都是分散的,如果你认同组织的原则,就拥有了话语权,所有成员都参与管理,而且专门设立了规则来避免权力的集中,避免少数成员可以支配审议或控制决策,以这些规则来保证组织的活力和创新能力。

 

当然,这样一个非同寻常的组织要完全避免受到“命令—控制”的传统组织思维的干扰是不可能的。美国银行首先把自己当作组织的“所有者”,要求获得支配性的管理权,接着要求保留商标的所有权和控制权,为了让美国银行能够放弃这种带有控制性的想法,迪伊找到机会和美国银行董事会的副主席萨姆·斯图尔特见面,说明基于控制的管理方式将导致“信用卡银行联盟”的解体,应当以一种超越单一银行利益的新思维来考虑银行之间的合作可能带来的利益,如果放弃对银行联盟的控制,则信任就有可能在所有授权银行之间出现,最终会让签约商家、个人消费者都更加信任这个联盟,让信用卡成为真正的交易媒介,信用的载体。

 

在成功说服了萨姆·斯图尔特之后,迪伊又见到了美国银行的总裁汤姆·克劳森,同样获得了他的支持,就这样,迪伊做到了一年前没有人能预测到的——美国银行同意将授权的权力让渡给整个联盟,并将协助说服已经接受授权的3000多家银行加入到这个新组织中。

 

接下来,在疯狂的90天里,迪伊和6~8名工作认真的银行人员一起,匆匆奔赴机场,参加一个接一个的会议,一次又一次地阐释新组织的宗旨:任何类别的任何会员都不会有超越或不如其他会员的权利,任何董事的影响力都不会有轻重之分,管理者对董事会的组成没有任何控制权。每位会员为了全体的福祉而出让的最小自主权,其实是回归到作为整体的一员中的合作中。

 

两个月内,新组织的章程被送往各授权银行,然后迪伊在家里腾出一间房间,放进一张小桌子,装了两部电话。桌上放着一大张姓名与电话号码清单,然后开始通话。就这样,一小时接一小时,一天接一天,一家接一家地与银行联系,一个接一个地与人交谈,一次接一次地好言说服,随着同意加入的银行的数目大量增加,大家对新组织的关注也更为强烈,好像相互感染了一样。当最后一家银行听说只有他们未加入新组织后,这家银行终于动摇了,就这样,早期的VISA成立了。它的官方名称是“美国银行卡全国联盟”。

 

这个半官方、半营利、半非营利、半咨询、半授权、半教育、半社会、半商业和半政治的“四不象”其实是被有意识地组织起来的分权联盟,这个在现代社会非常少见的组织,同时也是一个混序(Chaordic)机构。它有自己的目标和原则,却没有中央控制人。只要能够发现好的方法来帮助所有的会员以更大的容量、更高的效率和更少的成本进行价值交换,VISA就会采纳并推广给所有会员。它的成员都是具有自主意识的个体,相互之间存在竞争,但这不是说它们不会合作,只要在VISA组织中,它们就不会拒绝接受彼此的产品。由于每个个体都有权决定自己的行为,错误也会出现,通常伴随着创新,但是错误很快被发现并得以纠正,而行之有效的新方法则可以在系统内被广泛传播,改进不是由上至下地推动(因为不存在凌驾于成员之上的组成部分),而是由每个具有独立性的成员自己进行判断和学习。

 

在组织的内部,分权的特征也同样明显,VISA的办公室没有层级分明的管理者与普通员工的不同标识,一个个明确的任务成为“短期目标”,在“命令—控制”体系中表现平平的普通人在完成诸如:更换全球商标、建立会员间的电子通讯系统、自主开发电子交易系统时都展现出惊人的能量。当联盟决定建立自己专营的交易系统的时候,这些普通员工利用IBM公司自主的电脑,自发地形成了“项目团队”。一面墙成了告示板,标注着日期,有人拿了一个没有清洗的咖啡杯,用一根长线吊起来,钉在当天的日期上,每项有待完成的工作内容都会列在小纸片上,注明期限和相关负责人。任何人都有权修改工作内容,增加任务或者修改日期,只要和相关人员协调并达成共识即可。所有人都可以看到任务的进行与演变的状况,可以感受到整个工作进度如何依赖于他们自己的工作,而他们的工作又如何与其他参与者互相连接。只要有需要,各组成员就可以聚集在告示板前,商讨、决定,形成不同的工作组。职位变得毫无意义,志愿精神在这样的团队氛围中被增强了,每个人都是团队的一分子,可以充分发挥自己的潜力。“脏杯子”团队就这样研制出了BASEI系统,不仅低于预算经费,而且超出所有运营目标。

 

开放性的员工大会则给了每位组织内部的成员机会,无论级别高低都可以参加这种公开的讨论,每位员工都能不受限制地质询董事会所作的决策,或提出他们关心的问题。新进的员工往往对这样的规则表示怀疑,但是在VISA呆得时间越久的那些人,就越认为有义务将这样的公开、透明的组织原则进行传播,加强大家的信念。甚至,当VISA成为一个国际组织之后,迪伊还同意让董事会 成员的夫人们可以旁听正式员工大会和董事会。

 

VISA成长的过程中,作为一个分权的“无中心”的联盟,它要面临的困难往往来自于人们对组织的根深蒂固的“层级观念”,这些观点从各个方向上表现出来。VISA在成立不久之后就面临因违反《反托拉斯法》而提出的诉讼,因为现存的法律默认每个组织都是为组织的最高利益服务,不可能是真正开放的,当一个组织吸收的成员数量快速增加的时候,就有“垄断”嫌疑。接着“万事达卡”以美国银行卡全国联盟禁止双重入会作为VISA要垄断信用卡的证据,而且美国司法部经过四年的调查,最终认可了这一指控,结果,由于发卡授权机构的数量受到限制,在已经出现的万事达卡和VISA卡联盟中,发卡权都迅速集中到几家大型银行中,而且这种集中趋势有增无减,很可能最终会形成真正的支付系统的垄断。

 

VISA的内部,一开始并没有职位的区分,也没有职务说明,但是当聘请新员工的时候,这往往成为一个问题。人们不习惯于在一个没有等级的组织中找到自己的位置,他们往往会问:“没有头衔,别人怎么知道我是干什么的呢?”,最后,迫于压力,VISA的内部也出现了经理或主任,甚至包括“总裁”的职位,随着,一堆带着“副”的职衔也出现了。

 

当迪伊·霍克回想起VISA的演变的时候,不由发出这样的感慨:尽管VISA的创建是来源于希望建立一个可以自组织、自演化、内部分权的组织,但是,毕竟没有人对领导(注意不是控制)这样的组织有足够的经验,所以,它总是缺乏良好的方法与技巧来推动一个混序组织所需要的文化变革,事实上,有必要建立一个制度性的免疫系统,以防止环境和组织中的根深蒂固的“命令—控制”思维占了上风,最后逐渐侵蚀这个混序组织。

 

1984年,在VISA呆了16年后,迪伊·霍克离开了VISA,后来的十年时间里他一直隐居,思考人类的组织的深层含义,最近一次他得到的邀请是来自圣塔菲研究所,这个研究所到今天,仍然被认为是这个星球上研究“复杂性”、“复杂适应系统”、“人工生命”等新科学的“前沿圣地”。

《新管理》

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